Dieser Essay basiert auf einem Gespräch mit Denise Woodard, Gründerin und CEO von Partake Foods. Der folgende Text wurde aus Gründen der Länge und Verständlichkeit redaktionell bearbeitet.

Ich habe meine Karriere in der Konsumgüterbranche verbracht und lange Zeit bei The Coca-Cola Company gearbeitet. Dann kam meine Tochter Vivienne zur Welt.

Sie ist jetzt elf Jahre alt, aber kurz vor ihrem ersten Geburtstag hatten wir ein paar beängstigende Vorfälle, die uns darauf aufmerksam machten, dass sie mehrere lebensbedrohliche Nahrungsmittelallergien hatte. Sie war allergisch gegen Lebensmittel, die ich für alltäglich halte: Eier, Baumnüsse, Bananen und Sesam.

Mir wurde allmählich klar, dass Nahrungsmittelallergien ein großer Teil unseres Alltags werden würden. Ich war wirklich frustriert über die Auswahlmöglichkeiten, sowohl was den Geschmack als auch den Nährwert betraf. Vor allem dachte ich daran, dass sie emotional nicht an so vielen gesellschaftlichen Anlässen wie Geburtstagsfeiern, Spieltreffen und der Pausenverpflegung in der Schule teilnehmen könnte und dass sie sich immer ausgeschlossen und anders fühlen würde.

Ich wollte eine Lösung dafür finden.

Im Juni 2016 gründete ich mein Lebensmittelunternehmen unter dem Namen Vivi’s Life LLC, weil ich einfach das Leben meiner Tochter erleichtern wollte.

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Im August 2017 starteten wir offiziell auf dem New Yorker Markt in unabhängigen Geschäften, und von da an bis einschließlich 2019 klopfte ich an Türen und verkaufte Kekse aus meinem Auto.

Unsere Marketingstrategie war extrem basisorientiert: lokale Messen und Veranstaltungen sowie Verkostungen in Lebensmittelgeschäften. Wir hatten kein zusätzliches Geld, und diese Aktivitäten kosteten unsere Familie Zeit. Es war ein Abenteuer für die ganze Familie. Wir fuhren oft mit einem Verkostungstisch im Kofferraum herum, und wenn wir einen Tag in der Stadt waren und an ein Geschäft kamen, das noch keine Kekse verkaufte, hielten wir buchstäblich an und führten sofort eine Verkostung durch.

Das Erzählen unserer Geschichte und die Verkostung des Produkts waren in den ersten Jahren unsere gesamte Marketingstrategie. Auch wenn wir inzwischen gewachsen sind und uns von den Vorführungen verabschiedet haben, ist das Erzählen unserer Geschichte nach wie vor ein riesiger Teil des Geschäfts, und das nicht nur im Verbrauchermarketing.

Wenn ich daran denke, wie wir unsere ersten Investoren an Bord geholt haben, wie Marcy Venture Partners, den von Jay-Z mitbegründeten Fonds, dann war es das Erzählen meiner Geschichte. Dass ich teilte, warum ich tat, was ich tat, und wofür ich damit stehen wollte, war, was sie überzeugte.

Wenn ich heute ein Unternehmen gründen würde, würde ich mich immer noch auf einen Basisansatz stützen, aber es gibt mittlerweile skalierbarere Wege, seine Geschichte zu erzählen. In einem Naturkostladen in New York kann ich nur mit einer begrenzten Anzahl von Menschen sprechen, während auf TikTok buchstäblich Millionen von Menschen deine Geschichte sehen können.

Je automatisierter die Welt wird, desto wertvoller werden meiner Meinung nach die menschliche Note und das Geschichtenerzählen.

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Als sich uns eine Gelegenheit bot, haben wir sie ergriffen, und ich glaube, wir sind in Sachen Vertrieb etwas zu mutig vorgegangen. Im Jahr 2019 waren wir in 300 Filialen vertreten und erzielten einen Umsatz von 350.000 Dollar (etwa 312.000 Euro). Das Jahr 2020 schlossen wir mit einer Präsenz in 5000 Filialen ab und erzielten das Zehnfache dieses Umsatzes; danach verdoppelten wir die Anzahl unserer Verkaufsstellen noch einmal.

Das kostet Geld, erfordert Infrastruktur und Abläufe sowie eine Markenbekanntheit, die wir uns nicht leisten konnten. Das wurde zu einer fast fatalen Herausforderung für das Unternehmen. Anstatt uns mit beiden Beinen ins kalte Wasser zu stürzen, hätten wir abwarten sollen, um erst einmal einige Dinge zu erproben.

Wie so viele Startups haben auch wir uns in einer „Wachstum um jeden Preis“-Mentalität verstrickt. So viele Investoren und andere Gründer haben den Fokus auf die Unit Economics beiseitegeschoben: „Ihr werdet profitabel sein, wenn ihr skaliert.“ Dann wendete sich der Markt, und plötzlich hieß es: Profitabilität um jeden Preis. Das ist kein Schalter, den man einfach ein- und ausschalten kann, ohne die Karrieren der Menschen und den Kurs des Unternehmens zu beeinträchtigen.

Ich wünschte, ich hätte einen besonneneren Ansatz gewählt.

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Es ist wirklich wichtig, verschiedene Perspektiven einzuholen, aber als Gründer weiß ich mehr über dieses Geschäft als jeder andere. Die jahrelange Erfahrung einer Person bedeutet nicht, dass sie mehr Wissen darüber hat, was für dein Unternehmen das Richtige ist.

Manchmal wurden mir die Ratschläge gar nicht erst gegeben. Ich habe große Bewunderung dafür, was Daniel Lubetzky bei KIND und Hamdi Ulukaya bei Chobani aufgebaut haben, aber beide waren in einer sehr fokussierten Bereich tätig. Ich habe ihre Entwicklung verfolgt und dann die Art und Weise, wie sie ihre Unternehmen aufgebaut haben, auf mein eigenes Unternehmen übertragen – und zwar auf eine Weise, die ich besser nicht hätte tun sollen. Wir sind in einem ganz anderen Bereich tätig. Und ich wünschte, wir hätten früher innovativ gehandelt.

Jetzt bringt Partake Foods im Spätherbst ein Protein- und Ballaststoff-Müsli auf den Markt und im ersten Quartal 2027 weich gebackene, einzeln verpackte Kekse. Protein ist laut allen Daten der Renner, und der maximale Ballaststoffgehalt ist der nächste große Trend.

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Im September gaben wir bekannt, dass sich das Girl-Scouts-Keks-Programm für eine Partnerschaft mit uns entschieden hat und die Kekse ab Januar 2027 über die mobile App „Digital Cookie“ der Girl Scouts erhältlich sein werden.

Das Girl-Scouts-Programm gibt es seit über 100 Jahren. Ich würde behaupten, dass sie wahrscheinlich die freie Wahl bei den Partnern haben, aber ich glaube, sie haben sich für uns entschieden, weil wir uns in der Gemeinschaft der Menschen mit Lebensmittelallergien einen guten Ruf erarbeitet haben. Das hat mir gezeigt: Nur weil man nicht das größte Unternehmen ist, heißt das noch lange nicht, dass man keinen Mehrwert für viel größere Partnerschaften bieten kann.

Für mich ist kulturelles Kapital das Wichtigste. Es ist der Moment, in dem eine Person oder eine Marke genug Relevanz, Vertrauen und Authentizität erworben hat, dass sie nicht nur an der Kultur teilnimmt – sondern die Fähigkeit besitzt, sie zu bewegen. Für Partake möchte ich, dass wir kulturelles Kapital rund um das Thema Inklusion aufbauen.

Wir haben mit Lebensmittelallergien angefangen, aber ich war schon immer davon überzeugt, dass die Idee weit darüber hinausgeht.

Unser Vorstand besteht zu 80 Prozent aus Frauen of Color, das Team ist äußerst vielfältig, und wir haben eine gemeinnützige Organisation, die darauf abzielt, die Vielfalt in der Lebensmittelbranche zu erhöhen. Es dreht sich alles um dieses Ethos, einen größeren Tisch zu schaffen. Ich habe diese „Plus-Eins“-Mentalität: Wie kann man immer noch eine Person mehr in den Raum holen, noch eine weitere Verbindung herstellen? Dass jemand „Ja“ gesagt oder eine Verbindung hergestellt hat, hat den Verlauf meines Unternehmens und meines Lebens schon so oft komplett verändert.

Größe spielt nicht unbedingt eine Rolle, wenn es darum geht, Einfluss auszuüben. Wir haben Ben & Jerry’s 2020 über LinkedIn eine Direktnachricht geschickt, als wir noch ein fünfköpfiges Team waren. Im Januar 2023 gaben wir unsere Partnerschaft mit ihnen bekannt, um die glutenfreien Haferkeksstückchen für ihre „Oatmeal Dream Pie“-Sorten zu liefern, die in Pints und in Eisdielen erhältlich sind.

Ich war eine Einzelperson, die Kekse aus ihrem Auto heraus verkaufte. Was hatte ich mir nur dabei gedacht, Jay-Z aufspüren zu wollen? Träume groß und nutze deine Chance. Wenn du es nicht tust, wird es nicht passieren.

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