Борис: Сегодня наш гость Дмитрий Щербаков, создатель краснодарской сети «Санги Стиль» и бенефициар оптовой компании «Русский стиль — 97». Он управлял империей, более тысячи магазинов, масштабный многомиллиардный бизнес. Сейчас задержан Интерполом, находится под стражей в ожидании экстрадиции в Россию. Хочется понять, что произошло. 

Дмитрий: Здравствуйте, спасибо за возможность побеседовать. Мне приятно обсудить эту тему, рассчитываю на ваш профессионализм, поможете точнее определить мои мысли. 

Борис: Спасибо, что согласились. Мы земляки, оба из Краснодара, даже пересекались в девяностые, когда я работал бухгалтером в торговом доме «Белая Русь».

Дмитрий: Да, это так. Мне все время хотелось что-то новое, что-то интересное. В определенный момент я открыл на все возможные деньги свой первый магазинчик. Нужны были товары, нашел оптовиков. Партнеры говорили, что с удовольствием возьмут меня к себе, если будут деньги. Я взял кредит в банке, где‑то под 200% годовых. Съездил в Москву, купил товар, привез, выгрузил у себя дома и потом продал через оптовый рынок. 

Борис: А что это за группа товаров, алкоголь? 

Дмитрий: Вначале это был просто товар первый попавшийся, ездил в Китай, чтобы превратить безналичные деньги в наличные, но это было небезопасно. Партнеры предложили заняться водкой: «Деньги у тебя есть, лучше всего продается водка». Привез фуру, но партнеры не смогли продать, сказали: «Сам продавай». Стал все делать сам, ездил в Москву, закупал, привозил, переводил деньги, реализовывал. Партнерам это не понравилось и получился развод. Так я впервые понял, любой кризис — это прежде всего возможности.

Борис: Это 1993 год, начало бизнеса в России? Вы мелкий опт продавали, правильно я понял? 

Дмитрий: Да. И опт, и розница. Обратился ко мне один из моих партнеров, Анатолий Веремчук, и предложил перейти к нему. Создали фирму «Русский стиль – 97», перевели туда все активы «Санги Стиля». Позже он ушел от меня. 

Мы покупали товар в Москве у разных поставщиков. Когда Анатолий ушел, я пригласил многолетнего партнера Василия Павловича Аксененко. У меня было 80 %, у него — 20%. Я занимался продажами и маркетингом, он безопасностью и остальным. Мне снова повезло: ЗАО Тандер, ведущий дистрибьютор в крае, начал открывать «Магниты», у них возникли напряжения с поставщиками и поставщики стали заключать прямые контракты с «Русским стилем –97».

Борис: Кто эти поставщики, можете сказать?

Дмитрий: Начнем с западных: L’Oréal, Unilever, Schwarzkopf & Henkel, Johnson & Johnson, Bella, это все, что вы видели на полках магазинов, связанное с бытовой химией, женской гигиеной, декоративной косметикой. Нам повезло, но и мы старались. Если очень хочешь — получится. Помню, почти 22 часа просидел, ждал представителя L’Oréal, так хотелось прямых контрактов.

Борис: Как заключались контракты с другими компаниями? Поставщики сами искали выход на крупные сети? Вы тогда не были крупной сетью, как это могло случиться?

Дмитрий: В двухтысячных крупных сетей не было. Мы работали с дистрибьюторами в Москве и регионах, я выступал как субдистрибьютор или оптовик, привозили товар на склады, продавали оттуда. Производители уже знали нас как игрока, который мешает продажам. Когда завод решил уйти в розницу, мы активно работали: приглашали к себе, показывали склады, рассказывали о планах и возможностях, о готовности создать команду представителей. 

Параллельно выстроили кредитный контроль, платежный календарь, унифицировали работу отдела закупок с финансовым отделом, активно кредитовались в Сбербанке и других банках, чтобы соответствовать критериям транснациональных и российских компаний.

Борис: Кредитование — одно из условий? Как происходили поставки, давали на консигнацию или требовали предоплату? В то время обычно давали товар, а деньги 

Дмитрий: Западные компании не давали на консигнацию — это было изобретением российских, например, «Невской косметики». У западных чаще была отсрочка две‑три недели. Консигнации практически не было, но нужен был оборотный капитал, чтобы содержать товарный остаток на складах. Мы выдавали товарный кредит нашим 

Борис: Как удалось получить контракты с крупными поставщиками, например, для «Трансазии» и «Тандера»? Каким образом их выбрали, вас или «Магнит»?

Дмитрий: Ответ один, и для меня, и для Галицкого, везет тем, кто очень хочет. Нам очень хотелось иметь прямые контракты и я все для этого делал. 

Я пришел с готовой презентацией, рассказал, какие у нас торговые представители, как работаем. Партнер не соблазнился, сказал, что уходит в «Тандер». Процесс занял лет пять‑шесть, кого‑то уговаривали, кто‑то прямо отказывал: «Никогда не будем работать с «Русским стилем – 97»».

Каждый раз мы переходили в новую лигу, как из второй в первую, потом в высшую, затем в Премьер‑лигу. В дистрибьюции появились отчеты перед поставщиками, контроль, организация структуры, это увеличило маржинальность. Появились конкуренты из Ростова, Пятигорска, Волгограда, Москвы, они тоже увидели возможности и открывали филиалы. В итоге мы остались одни.

Борис: Почему вы остались одни? Я так понимаю, весь юг забрали под управление?

Дмитрий: Игры с дистрибьюцией привели к тому, что мы начали уменьшать маржинальность, тут дешевле, там чуть дешевле, нужно отвечать на приход конкурента. Поставщики давали по одной цене, и мы встали перед выбором, что делать дальше? Работать так было очень сложно.

Борис: Правильно я понимаю, что поставщик влиял на цену? То есть цена была конечная, регулировалась поставщиком?

Дмитрий: Да, конечно, это был прайс-лист единый для всех дистрибьюторов. Это была дистрибьюторская цена. Где‑то регионы были получше, а на юге агрессивное ценообразование, снижением цены добивались увеличения объемов продаж.

Борис: А что влияло на маржинальность?

Дмитрий: Главный вопрос — наценка и маржинальность. Стали высчитывать доли процентов, но дополнительных доходов не было, перешли к новому вызову: «Что делать при небольшой доходности в дистрибьюции?». Ответ подсказал «Магнит»: «Открывайте свои магазины». Продовольственный формат в 2001–2002 не пошел — рынок был убитый, его захватили «Магнит» и «Пятерочка». А формат дрогери, магазины бытовой химии, косметики, средств гигиены, был свободен, мы начали одни из первых. В 2007–2008 году случился финансовый кризис, кредиты давать стали сложнее, а у меня была готовая хорошая бизнес‑идея: открывали магазин напротив «Магнита», использовали его трафик, расширяли ассортимент, держали сопоставимые цены, клиенту было выгодно, пришел за продуктами и тут же купил другие товары.

Борис: Смотрю на обороты — с 2012 года дикий рост. Что смотреть, чтобы понять рост компании: «Санги Стиль» или «Русский стиль – 97»?

Дмитрий: Это был холдинг из шести компаний, две — основные. «Русский стиль» — сначала дистрибьютор, потом импортер. «Санги Стиль» — компания розничных продаж. Еще были «Авто Плюс» логистика и компании для техобслуживания собственности. 

Борис: 2012 год — 4,8 млрд руб. «Санги Стиль», 2013‑й — 6,4 млрд руб., 2014‑й — 8,7 млрд руб., 2015‑й — исторический пик, 11,5 млрд руб. Дальше обороты пошли на спад. Что произошло дальше?

Дмитрий: Когда начал открывать точки, количество сотрудников резко выросло до 10 000, в каждом магазине было от пяти до двадцати человек. Резко увеличились логистика и доставка, появились новые вызовы. Стали активнее работать с персоналом, успех зависел от людей. Хочу от всего сердца поблагодарить сотрудников, производителей и всех, кто помогал. Успех компании — наш общий.

Мы поняли, чтобы не превратиться в неорганизованную массу, нужна новая основа — миссия компании. Я хотел жить весело, продавать продукцию, которой сам могу пользоваться, по достойной цене и нормального качества. Надо было, чтобы сотрудники разделяли эту идею, стали коллективом единомышленников. Для этого создали академию, приглашали людей в Краснодар, селили, обучали 1–2 недели, давали теорию и практику, прививали общую мечту.

Неожиданно идею подхватили партнеры. На переговорах с L’Oréal они предложили бюджет на корпоративное строительство, мы берем планы по декоративной косметике, они финансируют фестиваль красоты на Черном море. Мы собирали лучших сотрудников, проводили фестиваль 2–3 дня.

Добавили свои механики, делили магазины на группы по 10 точек из разных регионов, но сопоставимых по характеристикам, ставили планы, ежедневно отслеживали выполнение — группы соревновались, делились опытом.Все снимали и фотографировали, людям было интересно смотреть на себя и на другие команды. Это сильно укрепило корпоративный дух, мы стали единой командой.

Борис: Как вы подбирали людей, которые в дальнейшем управляли компанией?

Дмитрий: Мы опирались на свои кадры, доверяли людям и поддерживали их. Я лично с ними разговаривал, помогал. Были и ошибки, главное — мы шли вперед. Все наши ошибки и победы — результат наших дел.

Борис: А вы управляли всем, прямо в операционке были? 

Дмитрий: Я был в операционке, был генеральным директором. Получилось взять дистрибьюцию за счет желания, просто очень хотелось. Моя компания, моя хотелка, мои люди, которые хотели так же, как и я. Мы должны были быть одной крови.

Борис: Удивляюсь, как раньше все ложилось на фаундера и как он успевал. Компания монетизировала трафик «Магнита». Потом «Магнит» сам это понял и стал открывать «Магнит Косметикс» — это была первая проблема, с которой столкнулась ваша компания?

Дмитрий: Мы каждый раз переходили на новый уровень, с опта в дистрибьюцию, из дистрибьюции в розницу. При этом прежние партнеры оставались на прежних уровнях, а мы выходили на конкуренцию с серьезными игроками, «Магнит Косметикс», «Улыбка радуги» и другими. Каждый переход был вызовом, но приносил свои дивиденды.

В 2014 году совпали три негативных события. Во‑первых, мы готовились к IPO, но из‑за отсутствия западных инвестиций от этой идеи пришлось отказаться. Во‑вторых, «Магнит Косметикс» активно развивался, а Галицкий лично взялся за этот бизнес, мы сразу почувствовали силу конкурента. При этом именно благодаря такому сильному сопернику мы сами росли.

Борис: Если говорить про скиллы Сергея Галицкого, что в нем выделяет его среди обычных предпринимателей, раз он так взял и изменил направление?

Дмитрий: Галицкий — сильный профессионал, обладает недюжинным аналитическим умом, не зря столько лет играл в шахматы. Его наследие в Краснодаре — Парк Галицкого, стадион и футбольный клуб «Краснодар». Когда Галицкий лично взялся руководить «Магнит Косметикс», мы это почувствовали. Плюс ухудшился общий уровень жизни, перестал расти не только трафик, но и сумма чека. Трафик снижался еще и потому, что «Магнит» вкладывал большие силы и средства, люди охотно шли туда.

Мы увидели вызов и реализовали его через собственные марки. Если сидишь дверь в дверь с конкурентом и продаешь тот же товар, остается только цена. Собственные марки позволили работать над ассортиментом. Мы активно сотрудничали с производителями из России, Израиля, Италии, Германии, Китая, Кореи и достигли больших результатов.

Мы создали 49 собственных марок. В 2016–2017 годах получили золотую награду наряду с «Ашаном», «Метро», «Улыбкой радуги». Например, «Доктор Проф» зубные пасты, House Fee — бытовая химия.

Главное, не просто выпустить марки, а заставить людей их покупать. Для этого работала наша Академия, был сплоченный коллектив. Следующий этап — отладка бизнес‑процессов, искали технический долг, отмершие, ненужные задачи, которые копились годами. Я задавал идею, элитные специалисты ее исполняли.

Главная задача — увеличить продажи собственных марок. Находили производителей, не представленных в России, и многие отмечали высокое качество наших марок.

Борис: Насколько я понимаю, вы арендовали недвижимость, а «Магнит» прямо покупал.

Дмитрий: У нас было порядка трех‑пяти процентов выкупленных площадей, по сравнению с «Магнитом» это единицы. Мы работали по долгосрочной модели под IPO, но не успели, «Магнит» вышел, а мы — нет.

Для IPO нужны были определенный объем продаж, прозрачность, отлаженные бизнес‑процессы. По нашим прикидкам, надо было выйти в 2014–2015 году при обороте около 11,5 млрд рублей в год. При курсе примерно 60 рублей нужно было выйти на 300 млн, нам не хватило объема.

Борис: Есть еще какая-то причина, когда всё стало меняться? Когда стал наступил кризис?

Дмитрий: С 2014 года уровень жизни стал замедляться, экспансивного развития, как раньше, уже не было. Но мы не остановились, стали рассматривать новые возможности. Надо было переходить в интернет‑магазин. На тот момент уже были серьезные игроки, например, Wildberries. Я встречался с Бокальчуком.

Мы встретились с Бокальчуком на вечеринке в Подмосковье, был разговор, но плотного взаимодействия не сложилось. У меня уже начались серьезные проблемы из‑за давления со стороны органов.

Тягаться с маркетплейсами было бесперспективно, У нас была лояльная клиентура, более трех миллионов карт лояльности, люди регулярно приходили, ведь товар требовал покупки примерно раз в месяц.

Мы решили сделать предложение для социально неблагополучных групп — молодых семей с ребенком, пенсионеров. Им не хватало не только финансирования, но и личного разговора, а у нас была возможность это дать. Идея — создать единую экосистему, где и сотрудники, и покупатели разделяют миссию компании.

Ниша — товары первой необходимости; в России это примерно 20–30 млн человек. Мы могли стать в ней монополистами. Параллельно не отбрасывал другие возможности, в частности, поступило предложение об инвестициях от партнера, работавшего с нашим поставщиком.

Мне предложили объединить усилия. Мы прошли совместный аудит, его проводила одна из компаний большой четверки. Компания была оценена в 2 млрд рублей, это без собственных марок, недвижимости и прочего, только ядро бизнеса.

Мы заинтересовались проектом и начали работать, но потом что‑то пошло не так. На мой взгляд, предпринятые действия не совсем соотносятся с позицией добропорядочных действий. Не хочу без решения суда и юристов связывать это с ухудшением финансового состояния и банкротством — это юридический вопрос. Но мое личное мнение об этом есть.

Борис: Это открытая информация. Был суд за торговую марку, спор с «Дихлофосом».

Дмитрий: Мы размещали продукцию разных торговых марок, в том числе на одном заводе. «Дихлофос» нельзя зарегистрировать — это потребительское слово. Юридическая компания пояснила:,марку не может зарегистрировать ни один производитель. Нам подсказали выход, речь о цветовом решении: у них желтый на красном и красный на желтом, у меня — противоположное.

Мы разместили заказ на том же заводе, не считая, что нарушаем что‑либо, и продавали по всей сети. Завод закладывал свою маржу, но не занимался продвижением, акциями, рекламой. Нас начали судиться и решением суда запретили продажи на территории Ставрополья, мы это выполнили.

Борис: После того как стали производить продукцию, сели за стол переговоров и обсуждали партнерство. Сделка состоялась между структурами «Арнеста» и вашими структурами. Оценка бизнеса 2 млрд, сделка состоялась?

Дмитрий: Сделки не было. Около 20 лет у нас были хорошие партнерские отношения со Сбербанком и другими банками. Но вдруг начали задерживать наш миллионный кредит, задерживали долго, и это ударило по поставщикам, денег не было, они перестали поставлять продукцию. Из‑за этого финансовое состояние группы компаний ухудшилось. Окончательного решения суда по этому поводу пока нет.

Борис: После сделки компания увеличила кредитование. В какой‑то момент банк либо потребовал срочно вернуть деньги, либо задержал кредитование под набранные обязательства. Ключевой эпизод — долг компании в 900 млн рублей.

Дмитрий: Общая задолженность группы компаний была около 3,8 млрд рублей, в основном перед Сбербанком порядка 85 %. Мы 20 лет были в «зеленой зоне», в топ‑5 лучших по маржинальности для банка, всегда вовремя погашали кредиты, претензий не было. В конце нам заявили, что претензии есть, но конкретных объяснений мы так и не получили. Работали по револьверной схеме, часть выручки гасили, тут же получали новый кредит, так как погасить сразу 900 млн было невозможно при месячной выручке 600–700 млн. Эту схему остановили и потребовали сначала погасить долг. В итоге бизнес был полностью остановлен.

Борис: Я предполагаю, что Сагал хотели купить вашу компанию, вы не договорились, и начались проблемы конкретно у вас. Просто хотели убрать компанию с рынка. Я такой вывод делаю. Можете прокомментировать?

Дмитрий: Не думаю, что кто‑то собирался покупать компанию. Не хочу углубляться в это, выхожу за рамки своих полномочий.

На мой взгляд, ситуация была нормальной, не было предбанкротного состояния, мы развивались. Это был планируемый кризис, из него можно было выйти, а можно было и не выйти. Не утверждаю, что мое решение было однозначным, но возможность была. Никогда не планировал закрывать или банкротить компанию, тем более наносить ущерб поставщикам, это произошло против моей воли. Я сопротивлялся, но, возможно, не хватило знаний.

Есть обычные и системные угрозы, к ним готовишься. А бывает несистемное воздействие, к такому не готов, опыта работы с этим у меня не было, и найти в России того, кто реально помог бы выйти из ситуации, не получилось. Выход был рядом, но из‑за мелочей я им не воспользовался. Результат налицо, я не у руля компании, но точно не был инициатором этого. Я один из потерпевших, как и мои поставщики.

Борис: Я зачитаю выдержку из публикации «Блокнот Краснодара» от 1 марта 2024 года: «Щербакова задержали 19 января 2024 года в аэропорту Кишинева по линии Интерпола. Его обвиняют в мошенничестве, он обвинение отрицает. Адвокат называет происходящее рейдерским захватом, это позиция защиты»

Дмитрий: В России меня представляет адвокат Александр Валявский. Мы с ним согласовывали часть нашего разговора. Он подавал заявление, я об этом знаю, но комментировать не могу, это юридические моменты, не мое дело. Он делает так, как считает нужным.

Борис:  Расскажите хронологию, когда начались проблемы, в 2018 году или позже? В какой момент вы решили уехать? Что в итоге привело вас туда, где вы сейчас находитесь?

Дмитрий: Почти 20 лет я занимался компанией, она неплохо работала. После отказа Сбербанка в кредите началось быстрое падение, как колесо, что движется, остановишь на мгновение, оно падает.

Все переговоры были о кредитовании, мы много кредитовались не только у своих банков. Условия были хорошие, благодаря переговорным способностям команды. Потом ко мне начали приезжать мутные персонажи, что‑то обещать. Ждать не имело смысла, я временно выехал из России.

Борис: Спор касался займа у собственной компании на 219 млн рублей — зачёты против дивидендов. В 2022 году «Коммерсант» сообщил, что суд установил основание для субсидиарной ответственности Щербакова по обязательствам в «Русском стиле». Здесь можете прокомментировать этот процесс дела?

Дмитрий: Так как решения суда нет, я в статусе разыскиваемого, могу сказать только свою версию. За 20 лет работы я никогда не брал дивиденды, жил только на зарплату от компании. Для меня компания была как родной ребенок, я отдавал все самое вкусное, самое ласковое. 

Борис: Можете сказать, какая была зарплата?

Дмитрий: Последние годы моя зарплата была 190 000 рублей. Этим примером я показывал топ‑менеджерам, что можно жить на нормальную зарплату, мы могли получать больше, но это был осознанный шаг.

Дивиденды за один из периодов мне начислили, я расписался в ведомости, но их не выдали наличными, я сразу перевел их на другой счет, чтобы поддержать компанию. С точки зрения правоохранителей, это оказалось противоправным действием. Решения суда нет — это моя интерпретация; у правоохранителей своя. Еще раз скажу, ни копейки я не вынес из компании.

Но будет суд, и будет решение. Я просто высказал свою точку зрения, могу еще раз откровенно сказать, ни копейки не вынес со своей компании.

Борис: Дмитрий, остановлю вопросы. Надеюсь, разговор заинтересует читателей — пусть сами найдут ответы. Желаю, чтобы ваши проблемы закончились положительно. Вижу в вас сильного предпринимателя, создавшего большую, великую компанию.. Приятно, что это Краснодар, восхищаюсь нашими земляками.

Дмитрий: Важно, я хотел сказать следующую вещь. Несмотря на то, что сейчас я не на родине, Россия для меня одна, и я ее люблю. Сейчас я занимаюсь консалтингом, внедряю AI‑технологии в бизнес‑процессы. Соредактор сообщества AI Business Молдова. Подхожу к работе ответственно, сначала погружаюсь в компанию, выявляю плюсы, конкурентные преимущества и недостатки и только потом даю рекомендации на основе своего опыта. Партнерам такой подход нравился. Вот то, что мне хотелось еще рассказать о себе. 

Борис: Это для вас бизнес?

Дмитрий: Для меня это и бизнес, и хобби, мне действительно нравится это делать. Искренне благодарю за умение слышать и слушать, за профессиональные вопросы, с вами легко, вы помогли систематизировать мой рассказ.

Борис: Спасибо, Дмитрий. Мне было приятно с вами поговорить и прикоснуться к истории бизнеса в России. Спасибо за возможность послушать.

1. Михаил Лапушинский – как начинался российский интернет. История Банкир.ру
2. Кирилл Буряков: Юристы против ChatGPT и Яндекса: как Doczilla захватывает рынок LegalTech в России
3. Геннадий Куц: потерял все, но не сдался. Как построить бизнес с нуля после провала
4. Роман Домащенко: как убивают компании в России
5. Михаил Лапушинский: НДФЛку спас Сбербанк, а потом хотел поглотить
6. Алексей Коршунов, БухСофт: история русского Илона Маска без спама
7. Александр Радионов, Broniboy и Bumerang: Слабый менеджер, но сильный инвестор –
8. SportDots: инновации для чемпионов, которые оценили только бабушки и Борис Мальцев
9. Сергей Спиро – как DJ из Архангельска построил бизнес на 5 млрд
10. Дарья Борцова, «КредитамНет»: этично идти на банкротство?
11. Игорь Красюк: Как появился LiveDune
12. Андрей Матюха: Трюфель, юдзу, пондзу
13. Дмитрий Алоян: (Yonote и Loop): Как мы сделали альтернативу Slack и Notion и захлебнулись от количества клиентов
14. Алексей Пшеничный: «Высшая Лига»: нигде в мире нет собственного магазина Adidas. Только в России они сделали 1500 магазинов
15. Юрий Мео: как я вывел Калуга Астрал на 1,8 млрд выручки, стал бизнес-трекером и помогаю расти другим