Strategische Unentschlossenheit an der Unternehmensspitze ist ein harter Stresstest für das gesamte Management. Bleiben zentrale Entscheidungen aus, entsteht ein Vakuum: Führungskräfte auf den nachgelagerten Ebenen müssen Unsicherheit abfedern, Prioritäten begründen und ihre Teams handlungsfähig halten.

Hinzu kommt: Zögerlichkeit kann für die Organisation in vielerlei Hinsicht teuer werden: Projekte geraten ins Rutschen, Kundinnen und Kunden springen ab, Leistungsträger verlieren die Orientierung – und Wettbewerber holen auf oder bauen ihren Vorsprung aus.

Was also können Chefs und Chefinnen weiter unten in der Hierarchie tun, um Klarheit zu schaffen und trotz Warteschleife Fortschritt zu ermöglichen? Entscheidend ist, die Voraussetzungen für tragfähige Entscheidungen aktiv zu verbessern – und zugleich zu verhindern, dass das Team resigniert.

Fünf Maßnahmen helfen, festgefahrene Entscheidungsprozesse wieder in Gang zu bringen und die Motivation hoch zu halten:

• Vorschläge als Pilotprojekt rahmen: Viele Entscheider lehnen Ideen nicht grundsätzlich ab; sie scheuen deren vermeintliche Endgültigkeit und das damit verbundene Risiko. Besser: ein begrenzter Test mit klaren Lernzielen statt Großprojekt zur Sofortfreigabe.

• Klarmachen, welche Entscheidungen reversibel sind: Auch wenn manchmal ein anderer Eindruck entsteht: Viele Entscheidungen können zurückgedreht werden. Wo Entscheidungen umkehrbar sind, helfen schnelle Tests, Auswertung, Nachjustieren.

• Die Kosten des Nichtentscheidens beziffern: Verzögerungen wirken oft weniger riskant als eine aktive Entscheidung – obwohl sie Umsatz kosten, die Markteinführung verschieben, Kundenbindung schwächen und Mitarbeitende demotivieren können. Rechnen Sie vor, was jeder Monat Stillstand kostet – an Umsatz, Tempo, Bindung, Motivation.

• Operativen Fortschritt organisieren: Teams brauchen Transparenz darüber, was entschieden ist, was offen bleibt und welche Aufgaben dennoch vorangebracht werden können. Markieren Sie klar, was feststeht und was offen ist – und definieren Sie parallel machbare Arbeit. Kurze Etappen halten Fokus und Energie.

• Einfluss gezielt aufbauen: Wer Kolleginnen und Kollegen aus anderen Bereichen früh einbindet, Argumente abstimmt und gut vorbereitete Optionen vorlegt, kann Diskussionen auch ohne formale Entscheidungsmacht mitgestalten. So entsteht Druck Richtung Entscheidung.

Führung bedeutet in solchen Situationen nicht nur, selbst Entscheidungen zu treffen. Es heißt auch, die Zeit bis zur nächsten Weichenstellung so zu gestalten, dass Teams fokussiert bleiben, Motivation behalten – und handlungsbereit sind, sobald der nächste Schritt möglich ist.

In „Lead Forward“ spricht Gesine Braun, Chefredakteurin des Harvard Business manager, alle zwei Wochen mit der leitenden HBm-Redakteurin Christiane Sommer und HBm-Redakteurin Wiebke Harms über Führung, Strategie und Management. „Lead Forward“ erscheint 14-täglich hier sowie auf Spotify  und Apple Podcasts .