• - Firmy z sektorów inżynierii precyzyjnej, takich jak przemysł lotniczy, odczuwają niedobór pracowników z wysokimi kwalifikacjami technicznymi - mówi nam Janusz Zakręcki, prezes PZL Mielec.
• - Polska gospodarska dorosła już do momentu, w którym skalowanie działalności i ekspansja zagraniczna to już nie tylko ambicja, ale warunek przetrwania - ocenia.
• Dla PZL Mielec kluczową kwestią w pozyskiwaniu zagranicznych kontraktów jest tzw. zaawansowana dyplomacja gospodarcza. Spółka - by usprawnić negocjacje - korzysta właśnie z kanałów dyplomatycznych - podkreśla nasz rozmówca.
• Rozmowa jest częścią cyklu wywiadów, które posłużą za podstawę raportu „Jak wzmocnić potencjał polskich firm. Biznes wobec presji demograficznej i globalnej konkurencji”. Przygotowują go ING Bank Śląski i WNP Economic Trends (wraz z dziennikarzami Grupy PTWP). Premiera - podczas XVIII Europejskiego Kongresu Gospodarczego (22-24 kwietnia 2026 r. w Katowicach).

Czytaj również: Sąd w Brukseli po stronie Pfizera. Polska musi zapłacić za szczepionki 5,6 mld zł

Jak polskie firmy, na przykładzie PZL Mielec, radzą sobie z coraz mniejszą dostępnością pracowników? To spory problem, który już dotyka waszą spółkę?

- Odczuwamy to wyraźnie, szczególnie w zawodach technicznych i specjalistycznych, ale równie istotne są stanowiska produkcyjne, gdzie liczy się stabilność i jakość wykonania.

Pracownicy, których poszukujemy, muszą charakteryzować się wysokimi kwalifikacjami technicznymi, bo praca wymaga ogromnej precyzji. PZL Mielec stanowi atrakcyjne miejsce pracy ze względu na to, że jesteśmy znaną firmą lotniczą, częścią dużej korporacji (Lockheed Martin - przyp. red.)  i – co dla bardzo wielu osób ważne – producentem końcowym, czyli wytwarzamy fizyczny, „namacalny” produkt.

Janusz Zakręcki, prezes PZL Mielec Fot. mat. pras. PZL Mielec

Czy fakt, że jesteście częścią Doliny Lotniczej – dużego klastra lotniczego, w którym funkcjonuje ok. 130 firm z awiacyjnej branży – pomaga czy utrudnia znajdowanie wykwalifikowanych inżynierów?

- Faktycznie, między nami panuje duża konkurencja o pracowników... Wspólnie natomiast, jako branża i klaster lotniczy, staramy się, by byli oni dostępni na rynku – poprzez to, że angażujemy lokalne szkoły i uczelnie do współpracy z nami.

Jako Dolina Lotnicza podejmujemy wiele różnego rodzaju inicjatyw szkoleniowych, aby potem absolwenci tych szkół technicznych zostali na Podkarpaciu czy na Lubelszczyźnie i podjęli pracę w zakładach w Mielcu, Świdniku czy w też Rzeszowie.

Jak w praktyce wygląda „wykuwanie” takich kadr inżynierskich i technicznych?

- Coraz więcej firm przesuwa akcent z „łapania kandydatów” na budowanie własnego zaplecza kompetencji wskutek współpracy ze szkołami i uczelniami, staże, klasy patronackie oraz wewnętrzne akademie rozwojowe.

W branżach o wysokich wymaganiach jakościowych, takich jak branża lotnicza, niezwykle istotne jest odpowiednie wdrożenie pracownika i jasna ścieżka rozwoju, bo to realnie zwiększa liczbę osób, które mogą wejść w bardziej złożone role w procesie produkcji.

Perspektywiczne pozostaje też upraszczanie procesów i lepsza organizacja pracy, co poprawia produktywność. Podejście „rekrutujmy w nieskończoność” przestaje działać. Bez równoległego wzmacniania stabilności zespołów i rozwoju umiejętności koszty rotacji szybko zjadają efekty. Coraz większą rolę odgrywa zapewnianie pracownikom dostępu do szkoleń, możliwość poszerzania wiedzy i przechodzenia do bardziej wymagających ról w miarę zdobywania doświadczenia.

Podobną inicjatywą jest też Dziecięcy Uniwersytet Techniczny, gdzie uczniowie szkół podstawowych – łącznie prawie 100 dzieciaków w Mielcu – uczestniczą w zajęciach, zachęcających do wybrania później szkół technicznych i kierunków inżynierskich.

Stawiamy na rozwój własnych kadr

Jakie reperkusje w waszej firmie, a także w gospodarce, powoduje i perspektywicznie może spowodować, sukcesywny przyrost kosztów pracy?

- Rosnące koszty pracy coraz mocniej wpływają na strukturę płac. Widzimy, że „ramiona widełek od do” zbliżają się do siebie, rynek szybciej podnosi stawki na wejściu niż wewnątrz organizacji. W praktyce oznacza to napięcie między utrzymaniem spójności i poczucia sprawiedliwości płacowej a koniecznością reagowania na oczekiwania kandydatów przy zatrudnianiu.

Wzrost kosztów pracy pogarsza też konkurencyjność polskich firm, zwłaszcza w sektorach działających w łańcuchach dostaw i na rynkach międzynarodowych, gdzie nie da się automatycznie przenieść kosztów na cenę produktu. Do tego dochodzi ryzyko spirali: konkurenci podbijają stawki, rośnie rotacja pracowników, co dodatkowo napędza spiralę oferowanych płac w trakcie rekrutacji.

Produkcja śmigłowca S-70i BLACK HAWK Fot. mat. pras. PZL Mielec

Jak firmy mogą się temu przeciwstawić?

- W takiej sytuacji coraz większego znaczenia nabiera strategia oparta na stawianiu na własną kadrę zamiast poszukiwania „gotowych ludzi” na zewnątrz.

Czyli?

- Mam na myśli utrzymywanie kluczowych kompetencji, świadome planowanie następstw, wzmacnianie roli liderów i konsekwentne rozwijanie pracowników. To zaś oznacza inwestycje w szkolenia, przekwalifikowanie, transfer wiedzy między zespołami i konstruowanie realnych ścieżek rozwoju, tak by rosnące koszty pracy przekładały się na wyższą jakość i produktywność, a nie tylko na wyższe wydatki.

Po pierwsze — bezpieczeństwo

Technologia – pod postacią automatyzacji, robotyzacji, cyfryzacji – też jest metodą na obniżanie kosztów pracowniczych?

- Tak, w obliczu braku rąk do pracy i odpływu unikalnych kompetencji technicznych, inwestycje w technologie - od automatyzacji po AI - postrzegamy jako realną drogę rozwoju.

Aby polskie firmy mogły rywalizować z globalnymi graczami, muszą wdrażać rozwiązania chmurowe i analitykę AI, co pozwala na przejście od prostego montażu do wysokospecjalistycznego nadzoru technicznego.

Robotyzacja i AI staną się naszymi „cyfrowymi partnerami”, pozwalając utrzymać ciągłość operacyjną tam, gdzie brakuje specjalistów. Jednak w branżach takich jak lotnictwo proces ten wiąże się z ekstremalnie wysokimi kosztami wdrożenia, ponieważ – w przeciwieństwie do np. masowej motoryzacji – w PZL Mielec operujemy w modelu produkcji niskoseryjnej, co drastycznie podnosi koszt jednostkowy amortyzacji nowych technologii i sprawia, że inwestycja wymaga stabilnego wsparcia finansowego.

Jest to jednak proces obarczony ryzykami w kwestii cyberbezpieczeństwa, które wymagają zaawansowanych rozwiązań. W przemyśle zbrojeniowym wykorzystanie AI nie może się odbywać w „otwartej chmurze”, lecz wymaga izolowanych środowisk danych i zgodności z rygorystycznymi normami, aby uniknąć infiltracji strategicznych systemów przez obce wywiady.

Jako branżę strategiczną ograniczają was przepisy, jeśli chodzi o zatrudnianie obcokrajowców?

- Jesteśmy firmą polską, ale z kapitałem amerykańskim. Realizujemy projekty, które zatwierdzane przez Departament Stanu USA. Produkujemy śmigłowce oraz komponenty do samolotu F-16. Ze względu na strategiczne znaczenie tej działalności podlegamy określonym regulacjom i obowiązkom raportowym, w tym transparentności zatrudnienia, aby ograniczyć ryzyko związane z bezpieczeństwem.

W praktyce oznacza to konieczność weryfikacji kandydatów oraz uwzględniania przepisów krajowych i międzynarodowych, w tym regulacji dotyczących kontroli eksportu i list sankcyjnych. Każdy przypadek analizowany jest indywidualnie, z uwzględnieniem obowiązujących wymogów prawnych i bezpieczeństwa.

Niezależnie od narodowości? Bo rozumiem, że nie moglibyście zatrudnić obywatela Chin…

- Jak wspomniałem: w przypadku produkcji o charakterze obronnym obowiązują nas precyzyjne regulacje wynikające zarówno z prawa polskiego, jak i amerykańskiego. W niektórych obszarach dostęp do informacji i procesów produkcyjnych może być ograniczony wyłącznie do osób spełniających określone kryteria formalne.

…ale np. obywatela Ukrainy, Białorusi czy Mołdawii już tak?

- Tuż po rozpoczęciu wojny z 2022 r. w Mielcu przebywało bardzo wielu obywateli Ukrainy, bo leżymy blisko granicy. Analizowaliśmy wówczas sytuację kadrową, lecz nie odnotowaliśmy znaczącej liczby kandydatów z kompetencjami odpowiadającymi naszym profilom technicznym. Branża lotnicza wymaga bardzo wyspecjalizowanych kwalifikacji.

Co istotne: każdy pracownik, niezależnie od obywatelstwa, podlega odpowiednim procedurom weryfikacyjnym i musi spełnić wymogi związane z dostępem do infrastruktury o znaczeniu strategicznym, w tym uzyskać stosowne poświadczenia bezpieczeństwa.

W przypadku obywateli innych państw możliwość zatrudnienia przy produkcji strategicznej jest - znów podkreślę - każdorazowo uzależniona od spełnienia wymogów określonych w obowiązujących przepisach.

Ekspansję zagraniczną mamy wpisaną w DNA

Przejdźmy do wątków związanych z konkurencyjnością globalną i ekspansją zagraniczną. Wyjście poza rynek Polski dla naszych firm to już konieczność czy przywilej tylko dla największych firm?

- W polskiej gospodarce skalowanie działalności to już nie tylko ambicja, ale warunek przetrwania. W dobie rewolucji technologicznej i cyfrowej firmy oparte wyłącznie na lokalnym rynku zaczynają szybko odstawać od globalnej konkurencji, która szybciej adaptuje innowacje.

PZL Mielec jest o tyle specyficznym przykładem, że jesteście częścią amerykańskiego koncernu Lockheed Martin.

- Dla podmiotów takich jak PZL Mielec ekspansja międzynarodowa jest wpisana w DNA. Jako część globalnego łańcucha dostaw Lockheed Martin nasz zakład nie tylko eksportuje gotowe produkty, jak śmigłowiec Black Hawk, samolot M28, ale staje się kluczowym ogniwem najnowocześniejszych technologii lotniczych, jak np. wytwarzając struktury do samolotu F-16.

To pokazuje, że kluczem do konkurencyjności Polski jest przejście od modelu „taniej montowni” do roli wyspecjalizowanego hubu technologicznego, który potrafi wygrywać na światowych rynkach jakością i innowacją, a nie tylko ceną.

M28B Bryza także powstaje w mieleckich zakładach. Fot. PZL MIelec

A co by musiało się wydarzyć, żeby PZL Mielec otworzył oddział za granicą?

- Bezwzględnie musi to być business case (uzasadnienie biznesowe - przyp. red.), oparty na tym, że otwieramy nowy zakład produkcyjny w kraju, który od razu jest dla nas ważnym rynkiem zbytu. Do tego mogłyby występować też zapisy offsetowe przy sprzedaży dużej partii naszych maszyn na taki rynek.

A ogólnie? Skalowanie wymaga jednak odwagi w sięganiu po finansowanie strategiczne. Polskie firmy muszą zrozumieć, że w starciu z międzynarodową konkurencją poleganie wyłącznie na zyskach zatrzymanych może okazać się zbyt wolną ścieżką rozwojową w świecie, gdzie technologia zmienia się z miesiąca na miesiąc.

Bezpieczeństwo finansowe ważniejsze niż tempo rozwoju

Skoro jesteśmy przy finansowaniu... Dostęp do kapitału jest wciąż barierą dla wzrostu polskich firm i szybkiej ekspansji?

- W przypadku PZL Mielec finansowanie zewnętrzne stanowi uzupełnienie inwestycji grupy Lockheed Martin. Choć nasza firma opiera się na stabilności finansowej korporacji, umiejętne sięganie po zewnętrzne instrumenty daje przedsiębiorstwu dodatkową przewagę.

Korzystanie z finansowania zewnętrznego może optymalizować koszt kapitału i poprawiać zarządzanie płynnością przy dużych zamówieniach. Zamiast polegać wyłącznie na środkach własnych grupy PZL Mielec może lewarować projekty bezpiecznym długiem, co jest kluczowe przy szybkim skalowaniu linii produkcyjnych. Dzięki temu możemy elastycznie reagować na nagłe wzrosty popytu w globalnym łańcuchu dostaw, łącząc bezpieczeństwo właścicielskie z dynamiką rynkowego finansowania.

Obecnie stajemy przed unikalną szansą, by nie sprzedawać już tylko śmigłowca, ale oferować kompleksowy system obronny wraz z jego finansowaniem. Dzięki inwestycjom Lockheed Martin oraz polskim instrumentom wsparcia eksportu nasza oferta ma szansę wyróżniać się na tle globalnych graczy.

Korzystając z finansowania spółki matki, PZL Mielec nie musi się zadłużać zewnętrznie, lecz patrząc przez pryzmat całej gospodarki i dużych polskich firm: czy stosunkowo niskie zadłużenie zewnętrzne świadczy o zachowawczości w działaniu prezesów i przedsiębiorstw?

- Niskie zadłużenie polskich firm to klasyczny przejaw strategii „bezpieczeństwo ponad tempo”. Przedsiębiorcy w pierwszej kolejności korzystają z własnych zysków lub sięgają po bezzwrotne środki publiczne, traktując kredyt bankowy jako ryzykowną ostateczność. Taka zachowawczość z jednej strony buduje fundamenty odporności na kryzysy, ale z drugiej - spowalnia ekspansję zagraniczną i duże inwestycje technologiczne.

Mając „nad sobą” giganta takiego jak Lockheed Martin – korzystacie mimo wszystko z narzędzi oferowanych przez państwowe instytucje rozwoju jak PAiH, KUKE, PFR czy BGK?

- Dla podmiotów takich jak PZL Mielec kluczowym instrumentem nie są klasyczne dotacje, lecz zaawansowana dyplomacja gospodarcza. W sektorze lotniczym i obronnym kontrakty często rozstrzygają się na szczeblu międzyrządowym – mam tu na myśli klasyczne G2G, gdzie rola państwa (jako gwaranta wiarygodności i stabilności partnera) jest absolutnie fundamentalna.

Czyli w waszym przypadku ważniejsze są działania resortów takich jak Ministerstwo Spraw Zagranicznych czy Ministerstwo Obrony Narodowej niż resorty gospodarcze?

- Dla nas kluczowa jest tzw. zaawansowana dyplomacja gospodarcza. Nasze kontakty sprzedażowe bazują na dobrych relacjach między Polską a krajem drugim.

Bardzo często korzystamy z dyplomatycznych kanałów, które pozwalają nam nawiązywać relacje, podtrzymać rozmowy biznesowe. Placówki dyplomatyczne, które traktują nas jako firmę polską, dają nam bardzo mocne wsparcie. To  główny element wsparcia administracyjnego, jeśli chodzi o naszą firmę.

Firmy z innych branż jako duże wyzwanie konkurencyjne wskazują Chiny. Dla PZL Mielec rosnąca rola Państwa Środka w globalnym łańcuchu dostaw i produkcji to też wyzwanie?

- Chiny nie mają wpływu na działalność PZL Mielec. Nie odczuwamy tej konkurencji.

Widać takie zagrożenie na przyszłość?

- W branży obronnej nie widzimy takich zagrożeń. Wydaje mi się, że to dziedzina gospodarki bodaj najbardziej odporna na chińskie wpływy.

Reindustrializacja szansą dla Polski

Teraz wątek regulacji unijnych... Według pana wspierają konkurencję w handlu międzynarodowym?

- W przypadku liderów technologicznych, takich jak PZL Mielec, te regulacje mogą być szansą. Promują bowiem wysoką kulturę techniczną i certyfikowaną produkcję, w której nie da się „pójść na skróty” kosztem środowiska czy praw pracowniczych. Ostatecznie stawką jest to, czy Europa pozostanie liderem innowacji.

Z naszego punktu widzenia istotne jest jednak to, aby obecne i przyszłe regulacje unijne traktowały równo wszystkie firmy działające na obszarze UE, także te z kapitałem pozaeuropejskim, w tym amerykańskim. Rejestracja w UE, płacenie podatków w UE oraz tworzenie europejskich miejsc pracy powinny być decydującymi czynnikami.

W jakim stopniu Europa może uniezależnić się od dostaw z Chin i innych krajów Azji? Liczy pan na namacalne efekty – ogłoszonych w 2025 r. po publikacji raportu Draghiego – programów reindustrializacji czy tzw. strategicznej autonomii UE?

- Programy reindustrializacji są ogromną szansą dla Polski, by stać się przemysłowym sercem nowej Europy. Nie zapominajmy jednak, że transatlantycka i europejska współpraca przemysłowa od dawna przyczynia się zarówno do bezpieczeństwa, jak i wartości ekonomicznej dla wszystkich zaangażowanych stron. Poprawia ona interoperacyjność, wzmacnia łańcuchy dostaw i wspiera zatrudnienie wykwalifikowanych pracowników we wszystkich krajach sojuszniczych i partnerskich.

Przykład PZL Mielec doskonale pokazuje, jak to działa w praktyce: produkując kluczowe komponenty do myśliwców F-16 czy śmigłowców Black Hawk, budujemy suwerenność technologiczną NATO i UE. To właściwy kierunek. Nie zaś konkurowanie z Chinami o najtańszy plastik, ale o dominację w supernowoczesnych dziedzinach, gdzie liczy się precyzja, certyfikacja i bezpieczeństwo danych.

Jeśli dołożymy do tego zapowiedziane uproszczenia w raportowaniu ESG, które przestanie być ciężarem, a stanie się certyfikatem jakości „made in Europe”, mamy realną szansę na odwrócenie trendu ucieczki przemysłu. Kluczem pozostaje jednak to, by unijne fundusze i finansowanie z grup takich jak Polski Fundusz Rozwoju trafiały tam, gdzie realnie powstaje wysoka wartość dodana, a nie tylko tam, gdzie najlepiej wypełniono wnioski.

Zmieńmy filozofię wsparcia firm

Czy unijne finansowanie zachęca do zwiększania skali działalności polskich firm, czy też przeciwnie: preferencje dla MŚP utrwalają obecną strukturę gospodarki i nadreprezentację małych i średnich firm?

- Dotychczasowy model wsparcia unijnego koncentruje się na sektorze MŚP. Wiele polskich firm, obawiając się zatem utraty statusu małego czy średniego przedsiębiorstwa, a tym samym dostępu do wysokich dotacji, świadomie hamuje swoje skalowanie. To zjawisko utrwala rozdrobnienie gospodarki i utrudnia budowę narodowych liderów. Potrzebujemy instrumentów, które będą premiować zarówno rozwój dużych przedsiębiorstw, jak i małych i średnich.

Jakich konkretnie?

- Największą siłę przebicia mają podmioty, które operują w skali globalnej. Tam, gdzie kończy się prosta dotacja dla MŚP, musi zaczynać się finansowanie strategiczne i dyplomacja gospodarcza, które pozwalają polskim firmom nie tylko konkurować ceną, ale nawet przejmować zagranicznych konkurentów. Jeśli nie zmienimy filozofii wsparcia, Polska może stracić szansę na stworzenie liderów rewolucji technologicznej, o której mówi raport Draghiego.