• Nowa definicja mobbingu upraszcza przepisy i wzmacnia ochronę pracowników. Mobbing ma być rozumiany jako uporczywe, powtarzalne nękanie.
• Nowe regulacje chronią menedżerów, wskazując, że merytoryczny feedback i egzekwowanie obowiązków nie są mobbingiem, jeśli są właściwie komunikowane.
• Przepisy to nie tylko obowiązek formalny. Wymuszają rozwój kompetencji komunikacyjnych, budowanie zasad antymobbingowych i bardziej świadome relacje w pracy.

Na zmiany przepisów związanych z walką z mobbingiem i dyskryminacją pracownicy w Polsce czekają już przeszło 20 lat. 

Zgodnie z  projektem ma pojawić się nowa definicja mobbingu. Mobbing jest w niej określany jako uporczywe nękanie pracownika, niezależnie od intencji sprawcy lub tego, czy doszło już do poważnych skutków.

Ponadto, nie trzeba będzie udowadniać, jak do tej pory, skutków zdrowotnych. Pracownik nie będzie musiał wykazywać, że mobbing wywołał chorobę psychiczną lub fizyczną, aby dochodzić swoich praw.

W nowych przepisach, uporczywość oznacza zachowania powtarzalne, nawracające i stałe (nie incydentalne). Ponadto działania mobbingowe będą mogą mieć charakter fizyczny, werbalny. 

- Przyjęcie przez Radę Ministrów 17 lutego 2026 r. projektu nowelizacji Kodeksu pracy w zakresie przepisów antymobbingowych to moment warty odnotowania. Nowe regulacje nie tylko upraszczają dotychczas skomplikowaną definicję mobbingu, czyniąc ją bardziej praktyczną, ale przede wszystkim wprowadzają potrzebną równowagę między ochroną pracownika a prawem pracodawcy do zarządzania zespołem - komentuje psycholog biznesu, ekspertka HR w obszarze kultury organizacyjnej i przywództwa, założycielka GoodHR Magda Maroń.

Jej zdaniem szczególnie istotne jest doprecyzowanie, że uzasadnione i właściwie komunikowane rozliczanie z pracy oraz merytoryczna krytyka nie będą uznawane za mobbing. To zmiana, która chroni kadrę zarządzającą przed nadużyciami i jednocześnie daje przestrzeń do egzekwowania standardów pracy.

- Jednocześnie warto spojrzeć na tę nowelizację szerzej – jako impuls do zmiany kultury organizacyjnej. W praktyce bowiem problem często nie leży w samej intencji, lecz w sposobie komunikacji. Jako społeczeństwo wciąż uczymy się zarówno przyjmowania krytyki, jak i jej udzielania w sposób konstruktywny. To obszar, który wymaga pracy po stronie firm – poprzez rozwijanie kompetencji komunikacyjnych i budowanie kultury bezpiecznego feedbacku - ocenia Magda Maroń.

Dobrym przykładem jest sytuacja z jednej z organizacji, gdzie menedżer regularnie udzielał pracownikowi informacji zwrotnej na forum zespołu, używając sformułowań takich jak „to jest słabe” czy „znowu to samo”. W jego intencji było to szybkie korygowanie błędów, jednak forma – publiczna, oceniająca i powtarzalna – zaczęła być odbierana jako zawstydzająca i podważająca kompetencje. Jednocześnie pracownik nie komunikował swojego dyskomfortu ani tego, w jakiej formie feedback byłby dla niego pomocny. W efekcie menedżer był przekonany, że wykonuje swoje obowiązki, podczas gdy pracownik doświadczał tej sytuacji jako systematycznego naruszania granic.

- To pokazuje, jak łatwo brak umiejętności po obu stronach - dawania i przyjmowania informacji zwrotnej - może prowadzić do sytuacji bardzo bliskich odczuciu mobbingu, nawet bez złej intencji - wskazuje Magda Maroń.

W tym kontekście nowe przepisy, nakładające na firmy zatrudniające co najmniej 9 osób obowiązek tworzenia wewnętrznych zasad przeciwdziałania mobbingowi, należy traktować nie tylko jako wymóg formalny, ale realną szansę na uporządkowanie relacji w organizacjach.

- Jasne wskazanie, że mobbing musi mieć charakter uporczywy lub długotrwały, a nie incydentalny, sprzyja budowaniu bardziej dojrzałych, profesjonalnych środowisk pracy – opartych na dialogu, odpowiedzialności i świadomej komunikacji - komentuje Magda Maroń.