• Nieudany onboarding kosztuje firmy dziesiątki tysięcy złotych.
• Jeśli pracownik odchodzi po kilku miesiącach, pracodawca traci pieniądze wydane na rekrutację i wdrożenie, a następnie musi sfinansować cały proces ponownie.
• Przyczyn szybkich odejść trzeba szukać już na etapie rekrutacji.
• Rozbieżność między obietnicami a rzeczywistymi obowiązkami, brak szkolenia i wsparcia przełożonego mogą sprawić, że nowa osoba szybko zacznie rozglądać się za inną pracą.
• O branży HR będziemy rozmawiać podczas Rzeczpospolita HRinsight. Wydarzenie odbędzie się 16 listopada 2026 r. w Hotelu Presidential w Warszawie. Agenda spotkania oraz link do rejestracji znajdują się TUTAJ.

Z badania eRecruiter „Onboarding pracowniczy w Polsce” wynika, że 63 proc. badanych ma od jednego do siedmiu dni na wdrożenie się w nowe obowiązki, a aż u 27 proc. przeznaczono na cały proces wdrożenia - od formalności po szkolenia merytoryczne - tylko jeden dzień. Tymczasem pośpieszne wdrożenie może kosztować firmę dziesiątki tysięcy złotych. Zwłaszcza jeśli nowo zatrudniona osoba szybko zdecyduje się odejść.

Menedżer czeka na efekty, kadry sprawdzają komplet umów, a IT spóźnia się z wydaniem laptopa. To codzienność w wielu polskich przedsiębiorstwach.

- Firma tygodniami szuka człowieka, płaci za rekrutację, angażuje menedżera w rozmowy, negocjuje ofertę, a pierwszego dnia nie ma komputera, dostępów, przygotowanego stanowiska albo… samego menedżera - mówi na początku naszej rozmowy ekspertka HR Maja Gojtowska.

I dodaje, że możemy co prawda rozmawiać o platformach oboardingowych, automatyzacji i welcome packach, ale powinniśmy zacząć od podstaw. To menedżer powinien powiedzieć nowej osobie: po co tu jesteś, czego od ciebie oczekuję i po czym oboje poznamy, że dobrze sobie radzisz. Tymczasem ponad połowa badanych nie spotkała podczas onboardingu swojego przełożonego.

- To jest dla mnie jeden z największych absurdów biznesowych. Wydajemy tysiące złotych, żeby przekonać człowieka, żeby do nas przyszedł, a potem od pierwszego dnia przekonujemy go, że być może popełnił błąd - mówi nasza rozmówczyni.

Jest to szczególnie istotne, jeśli spojrzymy na dane dotyczące rynku pracy, gdzie okazuje się, że 4 na 10 pracowników chce w ciągu roku zmienić pracę. Z raportu Manpower „Nastroje polskiego rynku pracy - perspektywa pracowników 2026” czytamy, że największą gotowość do znalezienia nowego pracodawcy w ciągu 3-12 miesięcy wykazuje wyższa kadra menedżerska (53 proc.), a najmniej skłonni do zmiany pozostają przedstawiciele kadry zarządzającej (64 proc. nie planuje nowych wyzwań zawodowych).

Skala problemu staje się bardziej widoczna, gdy przyjrzymy się kosztom szybkiej rotacji. Z danych LeasingTeam Group wynika, że w niektórych segmentach polskiej gospodarki nawet 40 proc. zatrudnionych rezygnuje już w pierwszym miesiącu pracy. Tak dzieje się między innymi w sektorze IT.

Ile kosztuje więc odejście pracownika już po kilku tygodniach? Wyliczenie dla PulsHR przygotowała prof. Akademii Leona Koźmińskiego dr Anna Baczyńska, która na wstępie naszej rozmowy mówi: „więcej, niż podpowiada intuicja, i zdarza się częściej, niż chcielibyśmy przyznać”.

- Średnio na każde 25 zatrudnionych osób 7 odchodzi przed upływem 90 dni. Policzmy to na przykładzie specjalisty z przeciętną pensją, która w sierpniu 2026 roku wyniosła w sektorze przedsiębiorstw 9259,54 zł brutto, czyli około 11 tys. kosztu pracodawcy. Jeśli taka osoba odchodzi po trzech miesiącach, firma płaci dwa razy - mówi nam Baczyńska.

I wylicza:

- Najpierw traci to, co zainwestowała w odchodzącego pracownika: koszt rekrutacji (ok. 6 tys. zł), wynagrodzenie za trzy miesiące, w których pracował średnio na pół gwizdka, bo dopiero się uczył (ok. 17 tys. zł) oraz czas przełożonego poświęcony na wdrożenie (ok. 9 tys. zł). Potem dochodzi drugi rachunek: dwa miesiące wakatu, gdy zadania spadają na resztę zespołu i się opóźniają (ok. 11 tys. zł), nowa rekrutacja i wdrożenie następcy, który także przez pierwsze miesiące nie pracuje w pełni (ok. 30 tys. zł).

Łącznie daje to 73 tys. zł, czyli - jak mówi nam Baczyńska - równowartość około siedmiu pensji. Przy rekrutacji przez agencję koszt może przekroczyć 100 tys. zł.

- Po pół roku firma jest dokładnie w punkcie wyjścia: ma jednego nowego pracownika na tym samym stanowisku, tylko zapłaciła za niego podwójnie. Najbardziej znamienne są powody tak szybkich odejść. Najczęściej to rozdźwięk między obiecaną a rzeczywistą pracą, brak realnego szkolenia i poczucie, że nie stało się częścią zespołu. Żaden z tych powodów nie jest pechem. To brak procesu - podsumowuje.

Nie każde szybkie odejście pracownika wynika z nieprawidłowego onboardingu. Istotne jest to, kiedy dochodzi do rozstania i co je poprzedza. Innego rodzaju problem może sygnalizować rezygnacja po trzech miesiącach, a innego - po pół roku.

- Odejście po trzech miesiącach to najczęściej błąd na etapie selekcji albo rozjazd oczekiwań, czyli ktoś przyszedł do innej pracy, niż mu opisano. Być może warunki diametralnie się zmieniły. Odejście po sześciu to najczęściej sygnał, że zawiodło wdrożenie albo relacja z przełożonym. A w obu przypadkach firma płaci za ten sam błąd: decyzję podjętą na podstawie CV i „dobrego wrażenia”, a nie danych - komentuje Filip Sobel, CEO Staffly w rozmowie z PulsHR.

Rozróżnienie tych sytuacji ma znaczenie dla firm, które chcą ograniczyć rotację. Samo usprawnienie pierwszych dni pracy nie rozwiąże problemu, jeśli już na etapie rekrutacji kandydat otrzymuje niepełny obraz obowiązków lub warunków zatrudnienia. Z kolei nawet trafnie wybrana osoba może mieć trudności z adaptacją, jeśli zabraknie jej wsparcia, informacji zwrotnej i jasno określonych oczekiwań.

Skoro niewłaściwe wdrożenie może generować wysokie koszty, firmy powinny sprawdzać nie tylko to, czy pracownik przeszedł szkolenia i podpisał wymagane dokumenty, ale również to, czy rzeczywiście osiąga samodzielność i zostaje w organizacji.

Maja Gojtowska daje pięć wskaźników, które warto monitorować:

• rotację w pierwszych 90 dniach i w pierwszym roku pracy,
• time-to-productivity, czyli czas potrzebny na osiągnięcie samodzielności,
• odsetek osób pozytywnie przechodzących okres próbny,
• day 1 readiness, czyli odsetek pracowników, którzy pierwszego dnia mają wszystko, czego potrzebują do pracy,
• ocenę procesu przez pracownika i menedżera.

- Szczególnie ważne są dwie pierwsze liczby. 22 proc. nowych pracowników rozważa odejście już w pierwszych trzech miesiącach, tymczasem rotację na tym etapie mierzy mniej niż co czwarta firma. Trudno poprawić onboarding, jeśli nie wiemy nawet, ilu ludzi tracimy chwilę po zatrudnieniu - komentuje.

Dla Gojtowskiej najważniejszym wskaźnikiem jest time-to-productivity. Dobre wdrożenie nie ma być wyłącznie przyjemnym doświadczeniem nowego pracownika. Powinno również skracać czas, który upływa od zatrudnienia do momentu, gdy dana osoba samodzielnie wykonuje swoje zadania.

Nie należy również zapominać o roli AI we wdrażaniu nowych osób. Sztuczna inteligencja może usprawnić onboarding, ale oszczędności wynikających z jej wykorzystania nie należy sprowadzać wyłącznie do ograniczenia formalności czy skrócenia czasu pracy działu HR.

Jak zwraca uwagę Paulina Piechota, specjalistka w obszarze HR i compliance, z doświadczeniem w międzynarodowym środowisku biznesowym, największe koszty często wiążą się z długim okresem wdrożenia, zaangażowaniem przełożonych i ryzykiem szybkiego odejścia pracownika.

AI może wspierać firmy w personalizowaniu ścieżek wdrożeniowych, udostępnianiu sprawdzonych informacji, identyfikowaniu obszarów wymagających dodatkowych szkoleń oraz odciążaniu menedżerów od powtarzalnych zadań. Warunkiem jest jednak dopasowanie technologii do rzeczywistych potrzeb organizacji.

- W mojej ocenie prawdziwą miarą efektywności onboardingu nie jest liczba zautomatyzowanych czynności, lecz czas potrzebny pracownikowi do osiągnięcia samodzielności, jakość jego przygotowania do roli oraz zdolność organizacji do utrzymania go w dłuższej perspektywie - podkreśla Paulina Piechota.

Konsekwencje nieprawidłowego wdrożenia nie ograniczają się do budżetu HR. Gdy nowa osoba nie otrzymuje odpowiedniego wsparcia albo szybko odchodzi, jej obowiązki przejmują współpracownicy. To oni poświęcają czas na wyjaśnianie procedur, odpowiadanie na pytania i nadrabianie zaległości. A kiedy pracownik odchodzi, cały proces trzeba rozpocząć od nowa.

- Zespół dźwiga wakat dwa razy: raz, zanim ktoś przyjdzie i drugi raz, kiedy odszedł. W międzyczasie ten sam zespół jeszcze go wdrażał i szkolił. Druga sprawa, to czas menedżera. Każdy onboarding to dziesiątki godzin, których nikt nie wpisuje do budżetu. Po trzecie, klienci; jeśli ktoś zdążył przejąć relacje, to klient po raz drugi w ciągu pół roku poznaje nową osobę od nas. Czwarta rzecz to sygnał dla reszty zespołu, że skoro on odszedł, to może coś jest nie tak - podsumowuje Filip Sobel w rozmowie z PulsHR.