La riunione viene fissata alle otto del mattino. Una decisione che può apparire del tutto innocua. Per qualcuno significherà soltanto anticipare di mezz’ora l’uscita di casa. Ma per voi che dovete accompagnare i figli a scuola, invece, la cosa richiede una riorganizzazione degli orari di tutta la famiglia. Bisognerà trovare qualcuno che vi sostituisca oppure, semplicemente, dovrete rinunciare alla riunione. Il piano è lo stesso per tutti i colleghi. Ma non per tutti è facile allo stesso modo poterci aderire. Chi l’ha deciso quel piano? Chi ha avuto la possibilità di contestarlo? Non tutti coloro che ne saranno coinvolti hanno lo stesso potere di elaborarlo o modificarlo.

Negli ultimi due Mind the Economy abbiamo visto come Michael Bratman attribuisca alla nostra capacità di pianificare un ruolo molto più importante di quello che il linguaggio ordinario potrebbe suggerire. Elaborare un piano non significa semplicemente preparare in anticipo una sequenza di azioni. I piani ci permettono di estendere nel tempo la nostra capacità di agire, di non dover ricominciare ogni mattina a decidere chi vogliamo essere e che cosa vogliamo fare. Le intenzioni che ci siamo formate ieri pongono vincoli alle scelte di oggi e, proprio per questo, rendono possibile quella che potremmo definire una “continuità personale”. Abbiamo visto anche che questa architettura non riguarda solamente il singolo, ma ha una natura prettamente sociale. Due persone possono pianificare insieme quando le loro intenzioni sono interdipendenti e i rispettivi sotto-piani sufficientemente compatibili. Non occorre immaginare una mente collettiva che si aggiunga a quelle individuali, per osservare un “noi” che agisce di concerto. Basta capire in che modo le nostre capacità di pianificazione possano “armonizzarsi” (to mesh) le une con le altre.

Con l’esempio della riunione però, si aggiunge un problema che finora era rimasto sullo sfondo. Dire che due piani devono essere compatibili non significa ancora dire come quella compatibilità venga ottenuta. Se il mio piano e il tuo non si incastrano, uno dei due dovrà cambiare. La teoria può dirci a quali condizioni l’attività comune diventa possibile, ma è silente rispetto ai costi che tale compatibilità comporta. La questione diventa ancora più evidente quando dalle forme elementari di cooperazione passiamo all’analisi delle organizzazioni complesse. In Shared Agency (Oxford University Press, 2014) Bratman prende in considerazione esempi volutamente semplici: due persone che tinteggiano una casa, un coro che canta insieme, un gruppo che conversa. Il suo interesse è isolare la struttura minima dell’azione condivisa. In realtà noi trascorriamo una parte considerevole della nostra vita immersi in forme di interazione assai meno semplici. Un’impresa, un ospedale, una scuola, un ministero, tutte situazioni nelle quali la coordinazione riguarda centinaia o migliaia di persone che spesso non si conoscono, occupano posizioni differenti, dispongono di informazioni diverse e, soprattutto, non partecipano nello stesso modo alla definizione di ciò che l’organizzazione farà. È questo il problema che Bratman pone al centro del suo successivo lavoro, Shared and Institutional Agency (Oxford University Press, 2022) dove prova a estendere la sua teoria della pianificazione alle istituzioni organizzate. L’intuizione di fondo rimane la stessa. La capacità che consente a una persona di organizzare la propria condotta nel tempo e a più persone di agire insieme può contribuire a spiegare anche strutture sociali molto più grandi e durevoli. Cambia però la scala e, cambiando la scala, diventano visibili fenomeni che nella passeggiata, nel duetto o nel tinteggiare insieme una casa potevano rimanere nascosti.

Proviamo a pensare a un ospedale. Curare un paziente richiede il coordinamento di moltissime attività. Occorre stabilire turni, protocolli, priorità, percorsi diagnostici, criteri di accesso alle prestazioni. Una parte di queste decisioni viene presa molto prima che il medico incontri il paziente. Quando l’incontro avviene, entrambi conservano naturalmente uno spazio di scelta. Il medico decide come utilizzare il tempo disponibile, quali domande porre, quali aspetti approfondire. Dal canto suo il paziente decide che cosa raccontare, se seguire una prescrizione, se accettare un esame. Ma molte delle condizioni entro le quali quelle scelte vengono compiute sono state decise altrove. Questa osservazione diventa interessante se torniamo a una caratteristica fondamentale della teoria di Bratman. I piani sono quasi sempre parziali. Quando decidiamo di organizzare un viaggio decidiamo di solito che aereo prenderemo, che città visiteremo, dove dormiremo. Rimane definita la scelta di dove andare a pranzo o a cena, di quale museo o monumento visitare per primo, di cosa fare alle ore 15 del secondo martedì di vacanza. Una decisione iniziale apre una serie di problemi successivi e, nello stesso tempo, ne chiude altri. Se abbiamo deciso di andare a Lisbona, Berlino non sarà più, almeno per quel viaggio, un’alternativa percorribile. Procediamo specificando progressivamente il piano, cercando di mantenerne coerenti le diverse parti e adattandolo quando le circostanze lo richiedono.

Nelle organizzazioni accade qualcosa di simile, con una differenza decisiva: chi formula il piano generale, chi lo specifica e chi deve adattarvisi possono essere persone diverse. La direzione aziendale stabilisce un obiettivo. Un dirigente lo traduce in indicatori. Un responsabile organizza il lavoro necessario per raggiungerli e i lavoratori modificano le proprie attività quotidiane di conseguenza. Tutti pianificano, ma non pianificano la stessa cosa. E soprattutto la decisione presa a un livello modifica l’insieme delle possibilità disponibili ai livelli successivi. Non c’è niente di necessariamente ingiusto in tutto questo. Sarebbe difficile immaginare organizzazioni complesse nelle quali ogni decisione dovesse essere presa da tutti. La divisione del lavoro riguarda anche il compito di decidere. Competenza, responsabilità e rapidità possono offrire ottime ragioni per affidare alcune scelte a qualcuno e non ad altri. Ma proprio perché i piani restringono progressivamente lo spazio delle possibilità, la loro distribuzione acquista una rilevanza che non è soltanto organizzativa, ma politica. Non solo una faccenda di efficienza tecnica, ma spesso, di giustizia sociale.