Для расчёта текучки персонала разделите число учтённых уходов на среднесписочную численность за тот же период и умножьте на 100%. До расчёта запишите, какие увольнения и перемещения сотрудников учитываете.

Записи по замене помогут управляющему выбрать, какой стандарт уточнить и какие ошибки разобрать: это видно по повторяющимся объяснениям и переделкам. Начните с последней замены и существующих записей о ней. Ваша работа — отметить задачи, потраченные часы и основания расходов; суммы и стоимость часа рассчитывает и сверяет бухгалтер. Если сведений не хватает, перечислите, что предстоит восстановить, и согласуйте с владельцем время для этой работы в течение смены.

Добровольные увольнения, завершение сезонной работы и внутренние переводы учитывайте раздельно. Для показателя уходов по собственной инициативе считайте только такие увольнения. Сравнивать результат с внешним показателем можно за одинаковый период и при одинаковом составе увольнений и перемещений.

Коэффициент показывает частоту уходов относительно численности. Стоимость текучки персонала из него не получить: на одной должности за год бывает несколько замен, а после другого ухода вакансию вообще не открывают. Для расчёта в рублях нужен список фактических замен с расходами по каждой.

В цену замены включайте разницу между фактическими расходами и тем, что потратили бы, если бы опытный сотрудник продолжал работать. Этот денежный расчёт выполняет бухгалтер. Из фактической оплаты подмены он вычитает обычную зарплату, которую не выплачивали, пока должность была вакантна; полная оплата временного работника ещё не равна дополнительному расходу.

Перечень расходов есть в руководстве SHRM Foundation «Retaining Talent», в таблице 1. В нём выделены расходы на уход и замену сотрудника, временную подмену, время руководителя и наставника, освоение должности. Перечень помогает собрать собственные данные; зарубежные суммы на российский отель переносить нельзя.

Управляющий собирает основания расходов по замене:

• объявление или услуги агентства по конкретной вакансии;

• подмена: кто и какую работу выполнял;

• дополнительные материалы и оплаченные услуги для обучения новичка;

• переделки и денежные компенсации гостям, с указанием причин.

Бухгалтер сверяет суммы по документам и отделяет дополнительные выплаты от прежних расходов. Подписку на подбор, стоимость которой осталась прежней, показывает отдельно как стоимость общих ресурсов: её распределённая доля не становится дополнительной выплатой. Подписку нельзя целиком записывать на каждого принятого сотрудника; правило распределения сохраняют при сравнении отелей.

Оплаченную работу агентства не записывайте ещё и как собственные часы. Фактическое участие управляющего учитывайте отдельно по его задачам.

Стоимость занятого времени получают умножением часов, потраченных на замену, на согласованную стоимость часа. Управляющий записывает задачи и часы: собеседования, объяснения, проверку работы. Наставник отмечает время показа уборки по стандарту и разбора ошибок. Дополняйте существующие записи после этих задач, пока помните подробности.

Бухгалтер рассчитывает стоимость часа: определяет состав расходов на оплату труда и часы за тот же период, на которые их делит. На всех объектах используют одинаковый состав расходов и правило расчёта часов; ставки при этом могут различаться.

Если задачи выполняли в пределах обычного оплаченного рабочего времени, дополнительных выплат за часы нет. Оценка показывает стоимость времени, занятого заменой, и помогает выбрать, какую работу упростить. Она сама по себе не доказывает будущую экономию на зарплате.

Каждый час учитывайте один раз. Часы проверки уборки не добавляйте повторно в переделки. При отдельной оплате дополнительной работы бухгалтер включает сумму в выплаты, а задачу и часы сохраняет рядом справочно с основанием выплаты. Повторную оценку этих часов в общий итог не прибавляют.

Потери включайте в расчёт, когда можно показать, что произошло, как это связано с заменой и как посчитана сумма. Управляющий собирает сведения о событии: замечание по уборке, дополнительные материалы, время повторной работы. Денежную компенсацию гостю подтверждают документом о выплате с указанием причины.

Бухгалтер рассчитывает денежные последствия. Скидку показывает отдельно как уменьшение поступлений: нужны сумма и причина. Она не входит в дополнительные выплаты; уже учтённую в потерях скидку повторно не добавляют.

Пустой номер сам по себе не доказывает несостоявшуюся продажу. Нужны сведения о спросе и причине отказа, например запись о бронировании, которое отель не смог принять из-за неготовности номера. Из суммы несостоявшейся продажи бухгалтер вычитает расходы, которых удалось избежать, поскольку гость не проживал в отеле. Разницу называют потерянным маржинальным доходом; полную потенциальную выручку считать потерянной прибылью нельзя.

Общая надбавка за неопытность новичка повторно включит последствия, уже учтённые в подмене и переделках. При добавлении потерь продаж проверьте, не оценён ли тот же упущенный результат через стоимость времени. Последствия без достаточных данных оставляйте отдельной строкой с пометкой не оценено. Отсутствие оценки не означает отсутствия потерь.

По нашим расчётам, в условном примере замена горничной обходится в 30 000 ₽ дополнительных выплат. Уже оплаченное время наставника и управляющего оценено отдельно — в 14 400 ₽. Расходы сравниваем с продолжением работы опытной горничной.

Все суммы, ставки и часы условны: это не данные отеля и не рыночные ориентиры. Наставник и управляющий работают в пределах обычного оплаченного времени, их часы в другие статьи не включены. Из расходов на подмену уже вычтена обычная зарплата, которую не выплачивали, пока должность была вакантна. Потерянные продажи, снижение производительности сверх уже учтённого и прочие неучтённые последствия в итог не вошли.

Таблица расчёта в текстовом виде:

Дополнительные выплаты

• Объявление о вакансии: 6 000 ₽.

• Подмена сверх обычных расходов на труд: 18 000 ₽.

• Дополнительные материалы и внешнее обучение: 2 000 ₽.

• Материалы для переделок и денежные компенсации гостям, без часов наставника и управляющего: 4 000 ₽.

• Итого: 6 000 + 18 000 + 2 000 + 4 000 = 30 000 ₽.

Оценка уже оплаченного времени

• Наставник: 8 часов × 600 ₽ = 4 800 ₽.

• Управляющий: 12 часов × 800 ₽ = 9 600 ₽.

• Итого: 4 800 + 9 600 = 14 400 ₽.

Ставки означают условную полную стоимость часа для работодателя. Общая оценка по выбранным статьям: 30 000 + 14 400 = 44 400 ₽. Дополнительные выплаты составляют только 30 000 ₽. Скидок и распределённых общих расходов в примере нет.

Для сравнения возьмём условную начисленную зарплату без премий: 50 000 ₽ в месяц. За год получится 50 000 × 12 = 600 000 ₽. Доля оценки замены: 44 400 / 600 000 × 100% = 7,4%. Процент описывает только неполный условный пример и не задаёт норму для российских отелей.

Годовую стоимость считайте по фактическим заменам, используя одинаковый перечень статей. Рядом показывайте число завершённых замен: без него суммы по объектам трудно сравнить. Текучку персонала в компании и расходы на неё полезно видеть вместе, но умножение всех уходов на цену найма завысит результат, если часть сотрудников не заменяли.

Для сети отелей подойдёт такой порядок:

1. Управляющий собирает существующие записи по каждой замене: отель, должность, даты ухода и приёма, причина ухода, задачи, часы и основания расходов. Уход без последующего найма отмечает отдельно. Недостающие денежные суммы передаёт на расчёт и сверку бухгалтеру.

2. Бухгалтер сверяет выплаты по документам, оценивает часы и подтверждённые потери. Расходы кадровой службы и подписок, которые остались прежними, распределяет отдельно от дополнительных выплат, не записывая их целиком на каждый объект.

3. Владелец утверждает перечень статей, правила расчёта и распределения общих расходов. Определяет начало наблюдения за заменой и дату или событие его окончания, чтобы управляющие учитывали обучение и ошибки одинаково.

4. По каждому отелю владелец получает число завершённых замен, дополнительные выплаты, стоимость занятого времени и подтверждённые потери раздельно. Общие расходы, неоценённые последствия и незавершённые замены показывают отдельно.

Если к концу года наблюдение продолжается, замена остаётся незавершённой: укажите уже учтённые расходы и то, что ещё предстоит. В годовой итог включайте записи соответствующего периода без повторного переноса ранее учтённых сумм. При сравнении объектов сохраняйте одинаковые периоды и состав статей, разделяйте должности.

Снижение текучки персонала планируйте после разбора причин уходов и расходов. Причины записывайте со слов увольняющихся и проверяйте по условиям найма, графикам, обращениям к управляющему. Дорогое обучение само по себе не объясняет, почему сотрудники уходят.

После изменения работы проверяйте результаты раздельно. Уменьшение нагрузки управляющего и наставника подтвердят освободившиеся часы. Денежную экономию покажет снижение дополнительных выплат при сопоставимом объёме работы.