Ежегодно компании инвестируют в цифровизацию миллионы рублей, однако инвестиции не приносят ожидаемого эффекта, а автоматизация вместо экономии времени и ресурсов создает дополнительные сложности. Может ошибочно показаться, что проблема в технологиях, но на самом деле проект цифровизации становится провальным из-за стратегических и управленческих ошибок на этапе планирования и внедрения. Раис Ахкямов, руководитель практики внедрения ELMA365 CSP, выделил основные причины неудач и дал советы, как запустить цифровизацию не "для галочки" — такую, чтобы она помогала бизнесу расти.

Неудачные проекты цифровизации превратились в мемы: сотрудники высмеивают ситуации, в которых после внедрения технологий им приходится заполнять не только три привычных отчета, но и два дополнительных. В этих шутках есть доля правды: если автоматизация была осуществлена без должного анализа, она лишь увеличивает нагрузку на персонал и затраты компании.

Сегодня бизнес активно внедряет цифровые технологии, но не всегда осознает, какой именно результат хочет получить на выходе. Драйвером становятся не реальные бизнес‑потребности, а внешние факторы — например, тренды, требования руководства или желание повторить успех конкурентов. Также компании могут внедрять цифровые инструменты после успешного внедрения аналогичных технологий в других процессах. Однако положительный опыт в одной сфере не гарантирует его в другой.

Еще один важный момент на старте цифровизации — окупаемость всего проекта и отдельного инструмента. Рассчитать этот показатель не так просто, поскольку не всегда можно доказать, что улучшение бизнес‑метрик произошло после внедрения новой системы. Например, снижение текучести кадров после установки удобной платформы может быть связано с другими причинами — изменением рыночных зарплат, действиями конкурентов и прочее.

Цена ошибок проекта цифровизации на старте — разочарование и "дыра" в бюджете. Бизнес надеется получить вау-эффект, но на практике сталкивается с последствиями необдуманной цифровизации.

• Дублирование процессов. Внедрение автоматизации может привести к необходимости дублировать бумажные журналы регистрации в электронном виде. Это удваивает операционные расходы, создает дополнительную нагрузку на IT‑специалистов и снижает общую эффективность работы.
• Формирование "цифрового зоопарка". Накопление множества цифровых систем, которые не интегрированы между собой, усложняет управление данными и увеличивает затраты на поддержку IT‑инфраструктуры.
• Отсутствие улучшений при оцифровке налаженных процессов. Если в компании отлично настроены процессы, то ждать эффекта даже от самой современной системы не имеет смысла, поскольку сотрудники продолжают работать в ней так же хорошо, как раньше работали в другой. Замена одной системы на другую приводит к тому, что бюджет расходуется, но показатели эффективности остаются на прежнем уровне.
• Оцифрованный хаос. Попытка автоматизировать неструктурированные или плохо налаженные бизнес‑процессы лишь закрепляет существующие проблемы. Вместо ожидаемой четкости и слаженности компания получает формализованный, но неэффективный механизм.

Чтобы цифровая трансформация стала драйвером роста, а не формальной "галочкой", необходимо с самого начала задать вопрос: зачем это нужно бизнесу и какие показатели хочется улучшить? Цифровизация не должна быть самоцелью. Успех зависит не от объема инвестиций или новизны технологий, а от четкого понимания бизнес‑целей и продуманного подхода к их достижению.

Как мы уже говорили, основные стратегические ошибки происходят на старте проекта. Возникает вопрос: из-за чего случаются управленческие просчеты? Практика показывает, что чаще всего причинами становятся какие-то из этих семи ошибок.

• Некорректно сформулированные KPI. Внедряя инструменты цифровизации ради выполнения локальных показателей без учета влияния на общий бизнес‑процесс, вы получаете дисбаланс. Пример: в отделе продаж внедрили систему сбора клиентской базы и ввели бонусы за качество данных. Однако количество сделок не выросло — причина в низкой пропускной способности юридического отдела: каждый договор готовится индивидуально, из‑за чего сроки подписания затягиваются на несколько месяцев.
• Локальная автоматизация вместо сквозных решений. Автоматизация отдельных подразделений не устраняет системных проблем. Пример: в IT‑отделе внедрили инструмент для ускорения тестирования, но эффект оказался нулевым. Позже выяснилось, что основная проблема заключалась в отсутствии аналитиков и, как следствие, технических заданий для тестировщиков. Инструмент есть, а тестировать им нечего.
• Фокус на инструментах, а не на результатах. Выбор платформ по принципу "громкого" бренда или на основе прошлого опыта без привязки к текущим бизнес‑задачам часто оказывается неэффективным вложением. При этом важно учитывать, что для вендора один продукт может быть флагманским, а другой — второстепенным, что влияет на качество поддержки и функционала этого решения.
• Отсутствие единого заказчика проекта. Когда бюджет распределяют несколько подразделений с разными приоритетами, сложно согласовать стратегию. Например, юристы фокусируются на минимизации рисков, операционный департамент — на повышении эффективности, а IT‑отдел — на стабильности функционирования всех систем, и желательно на общей платформе. Кто лучше всего рассказывает о преимуществах цифровизации, у того больше шансов получить финансирование для своего проекта. Без ответственного человека, который контролирует процесс от начала до конца, проект может потерпеть неудачу.
• Сопротивление персонала. Если люди не понимают, чем новая система облегчит их работу, они будут ее обходить: решения принимаются в мессенджерах, в систему вносятся формальные записи постфактум. Чтобы снизить напряжение, компании приходится тратить ресурсы на повышение лояльности персонала, например проводить обучения и рассказывать, как новая система повлияет на работу и достижение целей сотрудников. Несмотря на это, часть коллектива все равно может оставаться нелояльной к изменениям.
• Параллельное использование нескольких систем. Непродуманный переход на новую платформу приводит к разрозненности данных (актуальная информация остается в мессенджерах или записных книжках) и дублированию процессов (решения принимаются вне системы, а в ней лишь формально фиксируются).
• Несоответствие уровня автоматизации реальным процессам. Здесь возможны два варианта. Первый — гиперавтоматизация, когда система требует данных, которых нет у исполнителей, и в итоге в нее вносят фиктивную или неактуальную информацию. Пример: еженедельная отправка отчетов заказчику, который не нуждается в них с такой периодичностью. В итоге сотрудники либо загружают пустые документы, либо тратят время на подготовку данных, которые никому не нужны. Это может привести к саботажу систем. И наоборот, если в компании проведена частичная автоматизация, то может оказаться, что в системе заложена только одна задача под процесс, а на практике их несколько. В итоге часть операций остается вне оцифрованного контура. Однако современные платформы позволяют дорабатывать такие процессы относительно просто.

Если в итоге IT-директор принимает решение о замене системы, это не говорит о ее провале. Возможно, она устарела, не соответствует бизнес‑потребностям или не достигла показателей, которых изначально от нее ожидали.

Минимизировать риски в данном случае может CSP — система, которая способна меняться как с точки зрения интерфейса, так и с точки зрения процессов. Изменения внедряются силами внутреннего центра компетенций или привлеченных специалистов, а для автоматизации типовых задач уже есть готовые решения.

Кроме того, такой подход позволяет оптимизировать лицензии, снижать стоимость владения и развития системы. Отдельно стоит отметить, что CSP-платформы способны взять на себя задачи делопроизводственного и кадрового учета.

Чтобы внедрение цифровых решений в бизнесе не превратилось в дорогую формальность, ответственным за проект необходимо относиться к нему стратегически. Цифровизация без заранее сформулированных метрик успеха — это расходы, которые невозможно защитить перед советом директоров.

Прежде чем согласовывать бюджет, стоит зафиксировать три вещи: какой показатель должен измениться, на сколько и за счет чего. А также определить, будет ли для этого достаточно выполнить все запланированные действия — если нет, продумать, когда и как будут реализованы недостающие шаги и сколько это будет стоить. Это логика необходимости и достаточности. Без такой проверки цифровизация рискует остаться лишь строкой расходов в финансовом отчете.

После этого можно переходить к выбору инструмента, опираясь на ценности компании, внутренние компетенции и готовность команды к изменениям — а не на репутацию вендора и не на то, что выбрал сосед по рынку.

На этапе внедрения необходимо обозначить контрольные точки, чтобы сверять фактические расходы с плановыми, отслеживать целевые показатели, проверять, не обходят ли пользователи автоматизацию и нет ли "узких мест" в смежных процессах.

Чем раньше система запускается в эксплуатацию, тем быстрее начинается возврат инвестиций. Первый рабочий MVP позволяет получить пользу от потраченных ресурсов, не дожидаясь финального релиза. Частые контрольные точки дают время на анализ и корректировку — и к финалу проект с большей вероятностью приходит с реальным, а не декларативным результатом.