Корпоративная культура компании складывается из того, как руководители принимают решения, распределяют ответственность, дают обратную связь и поощряют сотрудников. HRD может влиять на эти процессы, но не способен изменить культуру в одиночку. Об этом «Клерку» рассказал бренд‑директор и основатель event‑агентства «Динамика» Александр Шкарупа.

По его словам, любые трансформации начинаются с мандата и личного участия первого лица и управленческой команды. Если компания декларирует открытость, но руководители избегают объяснений и наказывают за неудобные вопросы, HR‑инициативы не работают. HRD должен зафиксировать разрыв между заявленными ценностями и реальной практикой — через опросы вовлеченности, интервью, анализ текучести, причин увольнений и конфликтных ситуаций.

Александр Шкарупа

«Затем ценности необходимо перевести в конкретные модели поведения. Например, «ориентация на результат» должна означать понятные цели, право сотрудника принимать решения в своей зоне ответственности, регулярную обратную связь и оценку по достигнутому эффекту, а не по количеству часов в офисе. «Культура сотрудничества» — это общие показатели для функций, прозрачные правила обмена информацией и отсутствие стимулов, которые поощряют конкуренцию подразделений»

Одним из частых провалов Шкарупа назвал формальное объявление ценностей. Разослать список принципов или повесить плакат недостаточно — сотрудники должны прожить ценность. Эффективны форматы совместной работы: разбор реальных кейсов через призму ценностей, ролевые ситуации, обсуждение того, где компания нарушает собственные принципы. Такой подход превращает ценности в рабочий язык, а не в лозунг.

Эффект закрепляется регулярными ритуалами — обсуждением ценностей на встречах, признанием сотрудников, которые демонстрируют нужное поведение.

«Критически важно, кого компания продвигает: повышение сильного, но токсичного менеджера обычно влияет на культуру сильнее, чем десятки корпоративных тренингов», — считает эксперт.

Изменение культуры требует времени. Первые устойчивые признаки появляются после нескольких циклов управления — найма, оценки и продвижения. Измерять прогресс, по словам Шкарупы, нужно не только индексом вовлеченности, но и наблюдаемыми показателями: текучестью ключевых специалистов, качеством внутренних назначений, скоростью принятия решений, уровнем доверия к руководителям и числом межфункциональных инициатив.