Lufthansa-Konzern höhlt die Identität der Schweizer Airline aus: Verliert die Swiss endgültig ihre Seele?

Дата публикации: 18-07-2026 19:45:00

Vom einstigen Versprechen «Swiss bleibt Swiss – auch mit der Lufthansa» ist nicht mehr viel übrig. Swiss-Angestellte befürchten, die Airline könnte schon in wenigen Jahren völlig in der Lufthansa-Gruppe aufgehen.

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Den wenigsten Swiss-Passagieren dürfte es auffallen. Es ist ein unhörbares Symbol des Widerstands. Doch es drückt Stolz aus. Und vielleicht auch die Sehnsucht nach einer Ära, die zwar fast ein Vierteljahrhundert zurückliegt. Die aber bis heute nachklingt. Denn damals besass die Schweiz noch eine eigene Airline.

Seit Februar sind die Maîtres de Cabine der Swiss angewiesen, die Passagiere bei der Begrüssung im Flugzeug darauf hinzuweisen, dass man Teil der Lufthansa Group sei. Bis dahin war es nur üblich, die Zugehörigkeit zur Star Alliance zu erwähnen.

Doch der Mutterkonzern Lufthansa mit Sitz in Frankfurt hat entschieden: Auch die Swiss-Passagiere sollen wissen, wer der Chef ist. Nämlich die Lufthansa. Die Swiss begründete die Praxis im Februar mit einem neuen Markenauftritt. Diesen erkennt man ebenso auf den Swiss-Maschinen, ihren Lounges und seit neuestem sogar an den Check-in-Schaltern. Auch dort prangt seit kurzem der Hinweis: «Member of Lufthansa Group». Die letzten beiden Wörter sind fett und in Grossbuchstaben angebracht.

Doch es kommt regelmässig vor, dass das Swiss-Kabinenpersonal die Anweisung ignoriert und die Lufthansa Group in der Bordansage unerwähnt lässt. Und das in voller Absicht. Denn sie können sich nicht damit identifizieren.

Dies bestätigen mehrere Quellen unabhängig voneinander. Das Thema hat zuletzt sogar Swiss-Operations-Chef Oliver Buchhofer, den letzten Schweizer in der Swiss-Geschäftsleitung, beschäftigt.

Ein Swiss-Sprecher dementiert nicht, sondern versucht diesem Akt des stillen Protests einen positiven Dreh zu verpassen. «Unsere Bordansagen sind standardisiert und gelten für alle Crews.» Dazu gehöre auch der Hinweis, dass man Teil der Lufthansa Group sei, teilt die Airline mit. «Gleichzeitig erleben wir jeden Tag, wie stark sich unsere Mitarbeitenden mit Swiss identifizieren.»

Bei der Swiss gebe es wie in jedem Unternehmen zu vielen Themen unterschiedliche Meinungen. Man sehe dies als Aufgabe, den Dialog zu führen und Hintergründe zu erklären, so die Airline.

Sparen trotz Gewinn

Zu erklären gibt es bei der Swiss derzeit einiges. Wer mit Angestellten redet, von denen sich niemand öffentlich zu erkennen geben will, spürt eine gewisse Resignation. Grund ist Frankfurt, die Konzernzentrale der Lufthansa-Gruppe. Sie mische sich mittlerweile überall ein.

Bei der Swiss habe man immer geglaubt, dass man nur genügend Gewinne nach Frankfurt schicken müsse, dann werde man in Ruhe gelassen, sagt eine Person. Das habe man schweizerisch pflichtbewusst getan. Doch nun zeigt sich: Es nützt nichts.

Tatsächlich hat die Swiss in den letzten drei Jahren zusammengerechnet fast zwei Milliarden Franken Gewinn gemacht – rund 700 Millionen mehr als alle Passagier-Airlines des Konzerns (Lufthansa, Austrian Airlines, Brussels Airlines) kumuliert. Die Swiss gilt als eine der profitabelsten Fluggesellschaften der Welt.

Dennoch musste sie zuletzt stark sparen: In jeder Abteilung müssen die Kosten um zehn Prozent runter. Zudem verlor sie noch einmal mehr Kompetenzen an den Konzern: Flugpläne, Preisgestaltung, Treueprogramm, Digitalangebot. Das alles wird im Lufthansa-Verbund gemacht. Die Swiss kann zwar mitreden, doch sie ist nur eine Stimme unter vielen.

Dem Hauptsitz der Swiss in Zürich-Kloten verbleibt einzig die Kontrolle über das Bordprodukt: die Drinks, die Sitzkonfiguration im Flugzeug oder die Lounges. Die Soft-Faktoren also.

Das war nicht immer so. «Die Swiss bleibt die Swiss, auch mit der Lufthansa»: Dieses Versprechen gab der damalige Lufthansa-Chef Wolfgang Mayrhuber ab, als er die Swiss 2005 kaufte.

Er hatte dazugelernt. 2003 hatte die Lufthansa die Swiss schon einmal übernehmen wollen. Es waren die chaotischen Jahre nach dem Swissair-Grounding 2001, einem der dunkelsten Tage der Schweizer Wirtschaftsgeschichte. 19 000 gestrandete Passagiere, 260 Jets am Boden, weil die Airline ihr Flugbenzin nicht mehr zahlen konnte. Aus diesen Trümmern – dank viel staatlicher Unterstützung – entstand die heutige Swiss.

In ihrem ersten Übernahmeangebot 2003 forderte die Lufthansa von der Swiss harte Sanierungsmassnahmen. Damals scheiterte sie damit. Zwei Jahre später – nach Monaten der Geheimverhandlungen – war der Ton konzilianter. Mayrhuber sicherte der Schweiz den Erhalt der Marke, einen eigenen Hauptsitz und weitgehende Eigenständigkeit zu. Das kam hierzulande gut an.

Denn der Wind in der Öffentlichkeit hatte gedreht. Die Swiss brauchte Geld, um ihre Regionalflotte zu erneuern. Doch weder die Politik noch die Bevölkerung waren bereit, noch mehr Mittel in die Airline einzuschiessen. Zwei Zuger Anwälte suchten per Zeitungsinserat zwar noch Investoren, um den «Swiss-Ausverkauf» zu verhindern. Sie scheiterten an zu geringem Interesse.

Also nahm der Verkauf der Swiss seinen Lauf. 339 Millionen Franken bezahlten die Deutschen insgesamt für die Swiss. Aus heutiger Perspektive eine lächerlich tiefe Summe. Doch in der Schweiz war man damals froh, das Problem gelöst zu haben. Man vertraute darauf, dass die Lufthansa ihr Wort halten und die Swiss machen lassen würde.

Zu Beginn war das auch so. Die Swiss war in den ersten Jahren nach der Übernahme immer noch stark mit sich selbst beschäftigt, hatte dafür aber auch vieles in der eigenen Hand. Die Passagiere merkten nicht viel von den neuen Eigentümern. Einzig das Treueprogramm «Swiss Travel Club» wurde 2006 in das Lufthansa-Angebot «Miles and More» integriert.

Mit Harry Hohmeister übernahm 2009 ein Manager die Swiss, der bereits stark mit der Lufthansa verbandelt war. 1985 hatte er dort seine Karriere in der Planung und Entwicklung der Flotte gestartet. Die Swiss mauserte sich unter seiner Führung – trotz Finanzkrise 2008 – zur Ertragsperle.

Innerhalb des Konzerns verstand sie sich als Premium-Airline, entsprechend selbstbewusst trat sie in der Konzernzentrale in Frankfurt auf. Die Swiss konnte sich ihre Märkte selbst suchen. Die Lufthansa pflegte eine fast schon schweizerisch anmutende föderale Organisation.

Wenngleich im Hintergrund das Verschmelzen der Systeme Fahrt aufnahm. Datenmanagement, Personal oder Einkauf und Beschaffung wurden standardisiert – eine Voraussetzung dafür, dass man später zum Beispiel gemeinsam dynamische Preise festlegen konnte.

Eine Landessprache reicht

Auch alte Swissness-Gepflogenheiten wurden aufgeweicht und schliesslich fallengelassen. Zu Swissair-Zeiten war es für das Kabinenpersonal zum Beispiel Pflicht, mindestens zwei Landessprachen plus Englisch zu beherrschen. Heute gilt: Eine Landessprache plus Englisch reicht.

Der erste grosse strategische Einschnitt in Sachen Autonomie geschah rund zehn Jahre nach der Übernahme. 2016 führte die Lufthansa auf Anraten von McKinsey über alle Tochtergesellschaften hinweg eine sogenannte Matrix-Organisation ein. Verantwortlich für die Implementierung: ausgerechnet Harry Hohmeister, der nach seinen guten Leistungen bei der Swiss mit einem Topjob in Frankfurt belohnt wurde. Er übernahm die Leitung der Lufthansa-Passagier-Airlines.

Die Folge der Reorganisation: Swiss-Angestellte in Zürich waren immer gleichzeitig ihren Chefs vor Ort,wie auch ihren Funktionsvorgesetzten in Frankfurt unterstellt. Vor allem kulturell habe sich damals viel geändert, berichten Insider. Man war gezwungen, immer auch für den Gesamtkonzern zu denken. Die Swiss wurde auf einen Schlag deutscher.

Das ging einher mit einem einschneidenden Verlust an Autonomie. Denn auch das sogenannte Hub-Management wurde zentralisiert. Neu sprachen sich die Airlines untereinander ab, wenn sie beispielsweise eine zusätzliche Verbindung anbieten wollten. Beziehungsweise: Es wurde anhand eines komplexen Systems errechnet, über welches der verschiedenen Drehkreuze ein Strecke bedient werden sollte, um den Ertrag zu maximieren. Ziel war, das Buhlen der Airlines um dieselben Kunden zu stoppen.

Die Covid-Pandemie unterbrach den Prozess des Harmonisierens, Zusammenlegens und Integrierens vorübergehend. Zumindest auf organisatorischer Ebene. Zu sehr waren die Airlines mit ihrem Überleben beschäftigt. Doch das gemeinsame Durchstehen der Krise brachte die Unternehmen ideell näher zusammen. Immer häufiger wechselten Topmanager aus dem Lufthansa-Universum zur Swiss und zurück.

2024 schliesslich wurde Jens Fehlinger als neuer Swiss-CEO ernannt. Bis dahin war er in der Schweiz unbekannt. Seine Sporen verdiente er sich innerhalb der Lufthansa ab. So war er während der Pandemie verantwortlich für das Krisenmanagement des Konzerns.

An ihm ist es nun, die neuste Integrationsoffensive des Lufthansa-Konzerns umzusetzen. Intern heisst das Monsterprojekt «Matrix Next Level». Die Namen der zahlreichen verschiedenen Einzelprojekte zeigen auf, wohin die Reise geht «One IT», «One Admin», «One Excellence». Ziel ist die Vereinheitlichung sämtlicher Prozesse im Konzern, natürlich auch bei der Swiss. «Wir werden die Umsetzung wohl noch dieses Jahr abschliessen», sagte Fehlinger im Frühling im Interview mit der «NZZ am Sonntag».

Was Zürich bleibt, ist das Bordprodukt. Das Schöggeli, die Sbrinz-Häppchen auf der Langstrecke, die Farbe des Interieurs. Die Swiss hat viel Geld in ihren neuen Kabinenauftritt namens «Swiss Senses» investiert, welcher letztes Jahr lanciert wurde. Verantwortlich dafür war Swiss-Kommerzchefin Heike Birlenbach.

Druck von Aktionären

Doch ausgerechnet sie wird das Unternehmen im September verlassen. Ihre Stelle wird nicht nachbesetzt. Die Swiss-Geschäftsleitung schrumpft auf drei Mitglieder. Die Gestaltung des Kundenerlebnisses geht neu in die Verantwortung von Swiss-CEO Fehlinger über.

Ist das ein Hinweis darauf, dass künftig das Borderlebnis auch noch wegharmonisiert wird? Also dass man zum Beispiel in einer Swiss- oder einer Lufthansa-Maschine dasselbe Menu serviert bekommt?

Denkbar ist es. Grossaktionäre sind unzufrieden mit der Profitabilität der Lufthansa. Die Kosten seien zu hoch. Sparpotenzial gebe es bei der Zusammenlegung des Angebots, hiess es jüngst an der Hauptversammlung in Frankfurt. Vor allem in Deutschland hat man wenig Verständnis für die Eigenheiten der kleineren Länder-Airlines. «Mittelfristig wäre es sinnvoll, eine europäische Marke zu schaffen», sagte Gerald Wissel von der Unternehmensberatung Airborne Consulting vor kurzem zur NZZ.

Der Vorteil: Alles wäre austauschbar. Crews, Servicekonzepte, Leistungen. Auch der Einkauf wäre billiger. Gleichzeitig wäre es aber auch das definitive Ende der Swiss. Nachdem das Schweizer Fundament der Airline über all die Jahre Stück für Stück abgetragen wurde, würde damit auch noch die rot-weisse Fassade eingerissen.

Die Airline dementiert irgendwelche Absichten, das Bordprodukt mit der Lufthansa zusammenzulegen. «Dass das Thema nun direkt beim CEO angesiedelt wird, zeigt, welchen Stellenwert das Kundenerlebnis für uns hat.» Dort, wo die Marke für die Gäste erlebbar wird, treffe man die Entscheidungen weiterhin selber.

Die Airline hält auch an dem Versprechen von anno dazumal fest, wonach die Swiss die Swiss bleibe, auch mit der Lufthansa. «Mit einer klaren Schweizer Identität und einem eigenständigen Produkt», schreibt ein Mediensprecher. Nicht ohne anzufügen, dass man ohne Lufthansa heute nicht dort stünde, wo man ist. «Wir profitieren von der Stärke der Gruppe, ihrer Grösse und ihrer Stabilität.»

Viele Swiss-Angestellte sind weniger optimistisch. Zu viel haben sie erlebt in den letzten 20 Jahren. Ein Insider sagt, es würde ihn nicht überraschen, wenn er in zehn Jahren eine Lufthansa-Uniform tragen würde. Verschweigen könnte er es dann nicht mehr.

Ein Artikel aus der «NZZ am Sonntag»

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