In HR-Fachkreisen hört man selten von guten Lernkonzepten in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Meist heißt es: Da gebe es nichts wirklich Vorzeigbares. Strategisch auf die Transformation von Geschäftsmodellen ausgerichtete Weiterbildungskonzepte? Angeblich Fehlanzeige. Das befeuert ein gängiges Klischee: dass KMU weniger Weiterbildung für ihre Beschäftigten anbieten als Großunternehmen. Doch was ist wirklich dran am schlechten Weiterbildungsruf von KMU und teils auch vom Mittelstand insgesamt?

Großunternehmen waren zwar 2023 fast alle weiterbildungsaktiv, kleine Unternehmen nur zu 93 Prozent und mittelgroße zu 97 Prozent. Pro Kopf investierten kleine Unternehmen aber 24 Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter oder Mitarbeiterin – Großunternehmen hingegen nur 18 Stunden. Das ist ein Ergebnis der Studie "Weiterbildungskultur in KMU" des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA), für die das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) alle drei Jahre eine repräsentative Befragung unter deutschen Unternehmen zu ihren Weiterbildungsaktivitäten und Investitionen in die betriebliche Weiterbildung durchführt. "Kleine und mittlere Unternehmen betreiben zwar etwas seltener Weiterbildung als große, aber sie tun es intensiver", erklärt Sabine Köhne-Finster, die beim IW für Weiterbildungsforschung zuständig ist. "Dass kleine und mittlere Unternehmen pro Mitarbeiter oder Mitarbeiterin viel in Weiterbildung investieren, liegt vor allem am informellen Lernen, das fest zum Arbeitsalltag gehört." 

Unter informellem Lernen fallen in diesem Forschungskontext das Lernen im Prozess der Arbeit, also die unmittelbare Wissensvermittlung am Arbeitsplatz, ebenso wie der regelmäßige Austausch unter Kolleginnen und Kollegen und Rückmeldungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Auch Coaching, Mentoring und Informationsveranstaltungen zu Unternehmens- oder Branchenthemen zählen dazu. "Viele Weiterbildungserhebungen erfassen informelles Lernen nur unvollständig, weil es häufig ohne formalen oder klar strukturierten Lernrahmen stattfindet." Selbst Personalverantwortliche zählen bei Lernstunden im Unternehmen oft nur formale und non-formale Weiterbildung, also Kurse und Seminare mit und ohne offiziellen Abschluss oder Zertifikat.

In kleinen und mittleren Unternehmen findet Weiterbildung seltener in einem stark formalisierten Rahmen statt als in Großunternehmen, die aufgrund ihrer Größe und ihrer organisatorischen Strukturen häufiger über feste Weiterbildungsprozesse verfügen. In kleineren Betrieben ist die Weiterbildung oft noch stärker am tatsächlichen Geschäftsmodell orientiert. "Eine Investition in Schulungen muss sich für den Betrieb unmittelbar bezahlt machen", so Köhne-Finster.

"Kleine und mittelständisch geprägte Unternehmen sind im Vergleich zu Großunternehmen personell und organisatorisch deutlich schwächer ausgestattet", berichtet auch Stefan Baron von der Agentur Q, der gemeinsamen Agentur zur Förderung der beruflichen Weiterbildung der beiden Sozialpartner IG Metall Baden-Württemberg und Südwestmetall. Bei allen Vorteilen im informellen Lernen sieht Baron auch strukturelle Defizite: Mitarbeitergespräche finden in kleinen Betrieben oft nur "zwischen Tür und Angel" statt und sind wenig professionalisiert. "Es besteht die Gefahr, dass bestimmte Gruppen wie Ältere, Geringqualifizierte oder Teilzeitkräfte bei der Weiterbildung übergangen werden, wenn ein klares Konzept fehlt", sagt Baron. 

In vielen KMU gebe es Einzelpersonen – oft die Inhaber, deren Partner oder engagierte Personalleiter –, die das Thema Weiterbildung aus persönlicher Überzeugung mit großem Einsatz vorantreiben. Diese Personen sind durch die Fülle der Aufgaben im operativen Tagesgeschäft oft so ausgelastet, dass sie kaum Kapazitäten für strategische Überlegungen haben. "Viele KMU leben in der Weiterbildung von der Hand in den Mund", so Baron. Es fehle ein klares Zukunftsbild für das eigene Geschäftsmodell, weshalb KMU oft auch nicht definieren, welche Kompetenzen Mitarbeitende erwerben müssen, um auch künftig noch einen Job zu haben. Hinzu komme die Gefahr von "Personal-Hopping": Verlässt die Person das Unternehmen, die Weiterbildung zentral für alle verantwortet, sterben begonnene Projekte, und neue Verantwortliche müssen quasi bei null neu anfangen. 

Fehlende strategische Orientierung ist für die Personalentwicklung deshalb riskant, weil Unternehmen gar nicht sagen können, wohin sich Beschäftigte entwickeln sollen. "Viele versuchen neue Anforderungen mit alten Messgrößen zu messen – selbst, wenn sie seit Jahren an ihrem Zielbild arbeiten", so Moritz Hämmerle, der am Fraunhofer IAO den Forschungsbereich zu intelligenter Arbeits- und Produktionsgestaltung leitet, auf einer Veranstaltung des Weiterbildungsverbunds Region Stuttgart. Er berichtet von einem Unternehmen, das ein neues Fabriklayout als Zeichen des Erfolgs anführte, weil es den Flächenverbrauch und die Wege in der Logistik reduzierte. Dabei ignorierte die Firma jedoch, dass die Kunden in Zukunft eine drastische Verkürzung der Durchlaufzeiten forderten, was in den Zielen des Projekts nirgends auftauchte. "Solange Unternehmen an solchen überholten Maßstäben festhalten, statt sich am Nutzen für Kunden zu orientieren, bleibt eine zielgerichtete Kompetenzentwicklung schwierig", so Hämmerle. Denn die Qualifizierungsziele passten dann nicht zur tatsächlichen strategischen Notwendigkeit.

Dass langfristige Qualifizierungsplanung KMU häufig schwerfällt, liegt Sabine Köhne-Finster zufolge an einigen Besonderheiten: Weiterbildung hängt dort oft und stark von den unmittelbaren betrieblichen Rahmenbedingungen und von den zeitlichen Ressourcen der Führungskräfte ab. Sind diese tief im operativen Geschäft eingebunden, bleibt für die systematische Entwicklung der Mitarbeitenden mitunter wenig Raum. "Hinzu kommt in manchen Unternehmen die Sorge, dass Qualifizierung Beschäftigte auch für andere Arbeitgeber attraktiver macht", so die IW-Forscherin. Das größte Hemmnis liegt laut der KOFA-Daten jedoch im Faktor Zeit. Diese Hürde müssten zwar auch Großunternehmen bewältigen, aber wenn in kleineren Firmen jemand fehlt, weil er oder sie sich weiterbildet, fällt das stärker ins Gewicht. "Die fehlende Arbeitskraft belastet unmittelbar die Prozesse im Betrieb." 

Häufig befinden sich kleinere Firmen in einem Dilemma: Bei guter Auftragslage fehlt die Zeit fürs Lernen, da Projekte Vorrang haben. In Krisenzeiten und bei Kurzarbeit fehlt das Geld für die nötigen Qualifizierungsmaßnahmen. Dieses Problem kennen allerdings auch größere Unternehmen.

Unterstützung bieten staatliche Förderangebote. Kleine und mittlere Unternehmen nutzen sie laut Sabine Köhne-Finster jedoch nicht immer, etwa weil sie die Angebote nicht kennen oder der Antragsaufwand hoch ist und ihnen bürokratisch erscheint. Auch das Lernen im Verbund oder über Netzwerke kann finanziell entlasten, da man sich Kosten für die Weiterbildung mit anderen Unternehmen teilt oder höhere Förderquoten bekommt. "Obwohl Weiterbildungsverbünde Vorteile bieten, scheitern sie oft am Aufwand, an Compliance-Bedenken oder der Angst, dass Partnerunternehmen Mitarbeiter abwerben könnten", hat auch Stefan Baron beobachtet.

Weiterbildungsverbünde und ähnliche Zusammenschlüsse können auch bei der strategischen Ausrichtung helfen. "Die Dynamik in Unternehmen ist aktuell extrem hoch, geprägt von der Gleichzeitigkeit von Personalabbau und Fachkräftebedarf", sagt Sabine Stützle-Leinmüller, Leiterin Geschäftsbereich Fachkräfte der Wirtschaftsförderung Region Stuttgart, eine GmbH, die den Weiterbildungsverbund Region Stuttgart (WBV) initiiert hat und diesen auch koordiniert. "Die aktuelle Lage erfordert ein strategisches Vorgehen, um zu entscheiden, welche Kompetenzen Unternehmen an welchem Ort benötigen", so Stützle-Leinmüller weiter. Dabei unterstützt der WBV mit seinen 15 Partnern, die gemeinsam die Lern- und Vernetzungsplattform Q-Guide umsetzen – bestehend aus Online-Angeboten, Vor-Ort-Veranstaltungen, Lotsen- und Orientierungsberatung. Die Agentur Q etwa, einer der Partner im WBV, hat mit dem "Kompetenzfinder" und dem "Qualimonitor" Online-Tools entwickelt, mit denen Unternehmen informelle Kompetenzen sichtbar machen und strategische Themen analysieren können. Außerdem bietet die Agentur Q Weiterbildungskonzepte für den arbeitsplatznahen Einsatz, mit denen man betriebsspezifisches Wissen direkt im Prozess vermitteln kann. Der Weiterbildungsverbund setzt zudem auf Transfermodelle, die innerhalb von Unternehmen, zwischen Betrieben gleicher oder anderer Branchen Beschäftigungsübergänge schaffen.

Für Familienunternehmen bietet das Netzwerk "Maschinenraum" gemeinsame Lernmöglichkeiten. "Es gibt eine leichte Korrelation zwischen Unternehmensgröße und Professionalisierungsgrad der Personalentwicklung. Gleichzeitig sind die Herausforderungen der Unternehmen in unserem Netzwerk zu 80 Prozent deckungsgleich", meint die Co-Geschäftsführerin des Netzwerks, Eva Mettenmeier. Den Maschinenraum initiierte die Viessmann Group Anfang 2020. Inzwischen haben sich mehr als 80 Familienunternehmen zusammengeschlossen, die zwischen 1.000 und 5.000 Mitarbeitende haben, aber auch klassische KMU sind darunter. Indem Unternehmen ganz unabhängig von ihrer Größe Fragen und Lösungen teilen, könnten sie bessere Entscheidungen treffen und sich effektiver weiterentwickeln, so Mettenmeier. Das betreffe auch Erfahrungen dazu, was für sie nicht funktioniert. Das Netzwerk möchte weg vom Seminargedanken: "Eine Lernkultur macht dann erfolgreich, wenn Mitarbeitende nicht auf ein Seminar warten, sondern proaktiv nach Ressourcen suchen."

In Co-Creation arbeiten die Mitglieder zum Beispiel gemeinsam an ihrem Skillmanagement – über mehrere Monate hinweg. So vermeide man Doppelarbeit: Im "Peer-Learning" müsse nicht jedes Unternehmen "das Rad neu erfinden". "Personen aus großen oder kleinen Unternehmen finden in dem Netzwerk Gleichgesinnte, die sich mit der gleichen Fragestellung beschäftigen wie man selbst", so Mettenmeier.

Die folgenden Beispiele verdeutlichen, welche Fragestellungen das sein können und wie KMU und mittelständische Unternehmen damit umgehen können. Sie zeigen, dass diese Unternehmen durch die enge Verzahnung von Aus- und Weiterbildung mit der Geschäftsentwicklung den wirtschaftlichen Erfolg vorantreiben können.

Wird es künftig noch den Beruf des Buchhalters geben? Die TKP Steuerberatung aus Cuxhaven, die rund 31 Mitarbeitende beschäftigt, geht davon aus, dass Berufe in der Buchhaltung in den nächsten zehn Jahren weitgehend durch automatisierte Systeme und KI in Programmen wie Datev ersetzt werden. Sie könnten dann Buchungssätze selbstständig erkennen und verarbeiten. "Auch Finanzämter und Banken digitalisieren zunehmend ihre Prozesse – da müssen wir als 100 Prozent digitales Unternehmen den technologischen Vorsprung halten", betont HR-Managerin Lisa Lucks-Besmehn, die auch das Recruiting und die strategische Ausrichtung von TKP mitverantwortet. 

Die Mitarbeitenden arbeiten in Selbstorganisation – in Gruppen von maximal acht Personen organisiert, die sich wöchentlich abstimmen. Die beiden Partner, bisher die einzigen Führungskräfte, ziehen sich aktuell aus dem Tagesgeschäft zurück und fungieren nun eher als Mentoren.

Das Geschäftsfeld von TKP verschiebt sich heute schon weg von der reinen Datenverarbeitung hin zur hochwertigen Beratung. Aufgrund der geografischen Lage – Cuxhaven ist zu drei Vierteln von Wasser umgeben – ist das lokale Einzugsgebiet für Fachkräfte klein. TKP rekrutiert deutschlandweit remote, aber an Personalentwicklung führt kein Weg vorbei. Die Mitarbeitenden sollen Mandanten künftig verstärkt in drei Feldern unterstützen: 1. Aktive Steuergestaltung statt bloßer Verwaltung, 2. Coaching der Mandanten in ihrer Rolle als Führungskräfte und 3. Unternehmensberatung mit Analyse und Begleitung betrieblicher Prozesse. Alle Beschäftigten können selbst entscheiden, in welchem Bereich sie sich spezialisieren möchten, aber für einen der drei müssen sie sich entscheiden. 

Aktuell sind erst die beiden ersten Geschäftsbereiche gestartet, auch ein Teil der Führungskräfteberatung wird erst im kommenden Jahr anlaufen. "Wir wissen, dass die KI-Welle kommt. Aber wie stark und schnell sich digitale Standards durchsetzen, ist ungewiss", so Lucks-Besmehn. Dies erschwere eine präzise zeitliche Planung der Umqualifizierungsprozesse. Dennoch hat TKP schon losgelegt. Es gibt eine unternehmenseigene Akademie, in der Mitarbeitende Fähigkeiten für die Zukunftsbereiche lernen. Dies umfasst mehrtägige Aufenthalte in Seminarhotels, in denen sie zum Beispiel Videoinhalte für Mandanten produzieren oder Coaching-Ausbildungen absolvieren. Für das fachliche Wissen nutzt die Kanzlei die Lernplattform Taxflix, die Webinare zu aktuellen Steuerthemen bündelt. Die Zielauslastung im operativen Geschäft liegt bei circa 85 Prozent – Krankmeldungen nicht eingerechnet. Die restliche Zeit sollen Mitarbeitende für Weiterbildung oder Innovation nutzen. Es gibt keine festen Budgets pro Kopf. Notwendige Fortbildungen seien immer möglich, so die HR-Managerin.

Wer welches Wissen erworben hat – darüber den Überblick zu behalten, sei nicht einfach. Aber auch das läuft vor allem über internen Wissenstransfer: "Geschulte Mitarbeitende geben ihr Wissen als interne Multiplikatoren an Kollegen weiter, zum Beispiel durch Kurzschulungen in den Teams", so Lucks-Besmehn.

Das Unternehmen Status C, eine SAP-Beratung mit Spezialisierung auf Intralogistik und rund 50 Mitarbeitenden, war ursprünglich stark im Automotivebereich verwurzelt. Schon vor der Krise der Branche sah Status C Entwicklungen kommen, die Handlungsbedarf erforderten. "In Zukunftsvisionsworkshops haben wir entschieden, den Fokus zu weiten und uns breiter aufzustellen", berichtet Sabine Meyer-Ricks, die sich federführend um HR-Aufgaben kümmert. Einer der drei Gründer ist zusätzlich für die strategischen Personalthemen verantwortlich und arbeitet eng mit der HR-Expertin zusammen. 

Der Wechsel in neue Branchen oder Technologien wie die Verlagerung der Software in die Cloud erfordert von den Beraterinnen und Beratern, sich schnell in neue Prozesswelten einzuarbeiten. Hinzu kommt, dass SAP die Kriterien für Partnerschaften jährlich ändert. Auch KI ist ein zentrales Thema, das Lernbedarf mit sich bringt. "Wir verkaufen Wissen, deshalb sind Future Skills unsere Existenzgrundlage." 

In der SAP-Beratung gibt es keine Hierarchien, keine disziplinarischen Führungskräfte. Die Beschäftigten arbeiten in selbstführenden Teams. Jeder kann und soll Entscheidungen für das Unternehmen treffen, zwei Grundsätze vorausgesetzt: Man muss diejenigen mit einbeziehen, die von der Entscheidung betroffen sind und diejenigen, die Expertise in dem jeweiligen Thema haben. Entscheidungen über die eigene Weiterbildung – wie etwa Seminarbesuche – treffen die Mitarbeitenden in der Regel selbst. Wer sich nicht sicher ist, kann Kolleginnen oder Kollegen fragen, die schon ein ähnliches Training gemacht haben. "Die Mitarbeitenden bringen eine hohe intrinsische Motivation mit, technologische Trends selbstständig aufzugreifen", so Meyer-Ricks. Jeder habe die Möglichkeit, bei Bedarf zudem persönlichkeitsorientierte Lernangebote wahrzunehmen. 

Auch beim Lernen selbst setzt Status C auf eine Kultur des Teilens und der Selbstorganisation: Mitarbeitende bündeln Wissen in themenspezifischen Communitys, etwa zu KI-Anwendung. Jeder kann sich nach Interesse diesen Communitys anschließen. Regelmäßig gestalten Beschäftigte interaktive Lernformate, teilen und dokumentieren das Unternehmenswissen in einem Wiki. Für die fachliche Ausbildung steht Mitarbeitenden ein Mentor zur Seite. Neue Kolleginnen und Kollegen begleitet ein Coach in der persönlichen Entwicklung. Diese Rollen übernehmen diejenigen, die schon länger dabei sind, auf freiwilliger Basis. "Besonders Junioren lernen durch die direkte Begleitung erfahrener Kollegen in Projekten, aber alle wachsen wir durch die tatsächliche Arbeit", sagt Meyer-Ricks. 

Um Lernen wirklich zu fördern, gibt es keine Boni für hohe Fakturierungsstunden. Stattdessen sind alle Mitarbeitenden über eine Gewinnbeteiligung am Gesamterfolg der Firma beteiligt, wodurch der Teamgedanke und nicht die Konkurrenz im Vordergrund stehe, so die HR-Expertin. "Wir schaffen bewusst Freiräume für die Ausbildung unserer Juniorinnen und Junioren, für Innovationen und für Weiterbildung – auch wenn das im laufenden Geschäft anspruchsvoll ist." Es gibt keine klassischen Kontrollen über die Lernfortschritte, da Status C das als nicht zielführenden, bürokratischen Aufwand betrachtet. "Die Reflexion darüber ist dennoch garantiert", sagt Meyer-Ricks. Zweimal pro Jahr finden Entwicklungsgespräche statt, im Zwei-bis-vier-Wochen-Turnus außerdem Coaching- und Feedbackgespräche.

Fahrschulfahrzeuge sind mit Doppelpedalen ausgestattet: für Schüler und Fahrlehrer. "Wenn die Zukunft das autonome Fahren bringt, werden Doppelbedienungen für Fahrschulen überflüssig", erklärt Jann Swyter, Geschäftsführer der familiengeführten Veigel GmbH aus Öhringen mit etwa 135 Mitarbeitenden weltweit. Klar ist, Beschäftigte müssen KI- und Software-Know-how aufbauen. 
Ein Problem dabei: Bis 2035 wird ein großer Teil der Belegschaft in den Ruhestand gehen. Gleichzeitig ist die Integration neuer Beschäftigter aus dem Ausland in der Produktion nicht leicht, da typische Ausbildungsmodelle oft nicht zu deren Lebenssituation, Alter oder Sprachkenntnissen passen. "Klassisches Lernen ist zu langsam und wenig motivierend. Ich empfand diese schon immer als langweilig", so Swyter. Deshalb hat der Geschäftsführer als HR-Verantwortlicher zusammen mit den Führungskräften nach effizienteren Wegen der Wissensvermittlung gesucht als das "Meister-lernt-Azubi-an"-Prinzip.

Swyter verfolgt einen technologiegestützten Ansatz von adaptivem Lernen: Das Unternehmen nutzt KI-basierte Systeme wie Area9, die sich individuell an den Wissensstand und Lernfortschritt der einzelnen Mitarbeitenden anpassen. "Es erkennt unbewusste Inkompetenz und spielt gezielt die Informationen zu, die nötig sind, um das nächste Level zu erreichen", so der Geschäftsführer. Zudem ist das Lernen direkt in den Arbeitsalltag integriert. Beispielsweise lösen Reklamationen oder Fehler bei der Montage automatisch kurze Lernmodule und Learning-Nuggets für die bearbeitenden Mitarbeitenden aus. Mithilfe des adaptiven Lernsystems kann das Unternehmen zwar die Fähigkeiten und Kompetenz-Gaps der Belegschaft recht gut überblicken. Dies nutze man auch für gezielte Entwicklungsgespräche, die sich auf die Stärken der Mitarbeitenden konzentrieren. Was noch fehlt ist ein besserer Überblick, wie viel Zeit die Beschäftigten tatsächlich in das Lernen investieren.

Um die betriebliche Weiterbildung didaktisch und methodisch auf ein neues Niveau zu heben, hat Jann Swyter zwei ehemalige Lehrer aus dem staatlichen Schulsystem in Vollzeit eingestellt. Sie bilden die "Stabstelle Bildung" und verantworten die didaktische Aufbereitung der Inhalte. Außerdem nutzen die Veigel-Führungskräfte den Maschinenraum mit dem Ziel, von größeren Firmen zu lernen – etwa bei Themen wie KI im Controlling oder Handling von CRM-Systemen.

Unter dem Motto "vom Pedal zum Pixel" hat der Maschinenbauer neue Geschäftszweige im Visier. Zusammen mit einem dänischen Startup hat Veigel ein Kamerasystem für Fahrschulen entwickelt, das Fahrfehler aufzeichnet. "Die dadurch gewonnenen Datensätze über perfektes Fahren und markierte Fehler verkaufen wir als trainierte Datenmodelle an Firmen, die an Technologien für das autonome Fahren forschen." Das Unternehmen hat außerdem das gesamte deutsche Wissen für die Führerscheintheorie in ein adaptives, KI-basiertes Lernsystem überführt und eine eigene Lern-App für Fahrschüler auf den Markt gebracht. Da das interne adaptive Lernsystem sehr effizient bei der Qualifizierung und Integration von Mitarbeitenden funktioniert, plant Swyter, es künftig auch anderen mittelständischen Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Weil autonomes Fahren die traditionellen Produkte – wozu auch Umbauten für Menschen mit Behinderung gehören – verändern wird, sucht das Unternehmen nach neuen Geschäftsfeldern, um Inklusion und Mobilität in einer autonomen Welt neu zu definieren. "Die für die didaktische Aufbereitung eingestellten Lehrkräfte könnten irgendwann ausgründen, um basierend auf unserer Technologie Lösungen für das staatliche Schulsystem anzubieten", skizziert Swyter seine Vision.

Das Familienunternehmen Murtfeldt, ein Spezialist für technische Hochleistungskunststoffe im Maschinenbau mit rund 700 Mitarbeitenden – 450 am Standort Dortmund, unterstützt Kunden dabei, sich im globalen Wettbewerb zu behaupten – auch gegen die Konkurrenz aus China. Sobald Anlagen in die Serienproduktion gehen, zählen andere Kompetenzen. "Kunden fordern dann zunehmend günstigere und schnellere Lieferungen, um wettbewerbsfähig produzieren zu können – häufig sogar just in time", erzählt Robert Höhner, der in vierter Generation zusammen mit seinem Vater und einer weiteren Person seit drei Jahren in der Geschäftsführung ist. 

Die Antwort von Murtfeldt: eine umfassende Unternehmenstransformation, etwa durch Digitalisierung und Automatisierung der Prozesse. Um diese Strategie umzusetzen, steht eine Qualifizierungsinitiative an, insbesondere in der Produktion: Wer bisher viel händisch arbeitete, soll nun Automatisierungsexperte oder -expertin werden. Das heißt, vollautomatisierte Anlagen und neue Software bedienen können. Dafür braucht es nicht nur eine positive Haltung gegenüber Veränderung. Auch Projektmanagement-Skills sind gefragt: Mitarbeitende an den Maschinen und ihre Führungskräfte sollen lernen, verstärkt projektbasiert zu arbeiten und so selbstverantwortlich ihren eigenen Arbeitsplatz auf das nächste Level zu heben.

Robert Höhner, der in der Geschäftsführung für HR zuständig ist und Beratungserfahrung aus der Zeit nach seinem technischen Managementstudium mitbringt, setzt auf eine Mischung aus langfristiger Planung und unmittelbarer Anwendung. Vor zwei Jahren hat die Geschäftsführung den Mitarbeitenden die Strategie vorgestellt, begleitet von intensiver Kommunikation und Change-Trainings für Führungskräfte. Sie sollen die Teams durch die Transformation führen. "Die Weiterbildung erfolgt bei uns direkt im Projekt. Kompetenzlücken schauen wir uns individuell an, wenn wir ein Projektteam zusammenstellen", so Höhner. Die Qualifizierung erfolgt dann zeitnah und praxisorientiert, zum Beispiel mit Schulungen beim Anlagenhersteller kombiniert mit On-the-Job-Training. Das Unternehmensnetzwerk Maschinenraum ist für Murtfeldt ein wichtiger Trainingsanbieter für Themen wie Rhetorik, Power BI oder Führung. Auch im regionalen Netzwerk Industrie Ruhr Ost (NIRO) ist das Unternehmen ein aktives Mitglied und nutzt Weiterbildungsangebote.

Es gibt strukturierte HR-Prozesse, die sich unter der Leitung des für die Talent- und Kulturentwicklung zuständigen Kollegen Dominik Briest, der eng mit Höhner zusammenarbeitet, in den letzten Jahren weiterentwickelt haben. Als kleine HR-Abteilung haben die beiden einen festen Karrierepfad mit sieben Stufen etabliert – von der Ausbildung bis zu Führung oder Expertenlaufbahn. Für jede Stufe und Abteilung sind die Anforderungen klar definiert. In jährlichen individuellen Mitarbeitendengesprächen geben Führungskräfte strukturiertes Feedback, und Beschäftigte können Wünsche für ihre Weiterentwicklung platzieren. Ihre Vorstellungen besprechen Geschäftsführung, HR und Führungskräfte in einem mehrtägigen Meeting und legen nächste Schritte fest – zum Beispiel Schulungen, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen. "Es ist ein Vorteil von uns als Mittelständler, dass wir jeden persönlich kennen und die Weiterbildung darauf zuschneiden können", betont Höhner.

Die Weiterbildungsstärken von KMU sind nach außen oft weniger sichtbar. Dazu tragen auch die Unternehmen selbst bei. "Das liegt unter anderem daran, dass diese Arbeitgeber informelles Lernen im Recruiting nicht immer als Stärke kommunizieren", sagt Köhne-Finster vom IW. 

"Großunternehmen neigen oft dazu, Probleme intern lösen zu wollen", so Eva Mettenmeier vom Maschinenraum. Sie sieht darin einen Vorteil von KMU und Mittelstand: durch größere Offenheit. Die kleineren Unternehmen lehnten klassische, vorgefertigte Beratungskonzepte oft ab, da sie nicht über die Ressourcen verfügten, diese später allein in den Alltag zu überführen – ein kollaborativer Ansatz eigne sich oft besser, bei dem sie aktiv ein Lernkonzept miterarbeiten und es schon auf ihre Bedürfnisse anpassen. KMU und Mittelstand bräuchten eine impulsgebende und prozessbegleitende Unterstützung, bei der die eigentliche Arbeit im Unternehmen selbst stattfindet. 

»Mitarbeitende in kleineren Unternehmen warten meist nicht darauf, dass ihnen eine Fort­bildung "verordnet" wird."
Eva Mettenmeier, Maschinenraum

Dass Personalentwicklung oft das Erste ist, was bei Ressourcenknappheit oder Zeitmangel hinten runterfällt, ist in allen Unternehmen Thema. Aber zusammen mit der hohen Verantwortung von Führungskräften in der Personalentwicklung, kann dies dazu führen, dass Mitarbeitende in den kleineren Betrieben nicht alle gleich stark gefördert werden. Das hat jedoch auch eine positive Seite: Mitarbeitende warten nicht darauf, dass ihnen eine Fortbildung "verordnet" wird, meint Mettenmeier. Stattdessen fördere dies die Haltung, sich eigenständig die nötigen Ressourcen und Ansprechpartner zu suchen. Da viele KMU familiengeführt sind, spiele die Vorbildfunktion der Geschäftsführung eine entscheidende Rolle für den Wandel. "Wenn die Führungsebene Neugier und Offenheit für neue Technologien wie KI vorlebt, überträgt sich dies schneller auf die gesamte Belegschaft als durch anonyme Konzernrichtlinien."

Während Großunternehmen Qualifizierung strategisch-abstrakt planen, ist Lernen in kleineren Firmen meist direkt an konkrete Projekte oder technische Neuerungen geknüpft. Dieser unmittelbare Praxisbezug sorgt dafür, dass das Gelernte nicht verpufft, sondern sofort wertschöpfend wirkt. Eva Mettenmeier fasst es so zusammen: "Konzerne mit starren Fortbildungskatalogen könnten sich von der Agilität, dem Pragmatismus und der gelebten Lernkultur im Mittelstand einiges abschauen."

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 4/2026, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Sie finden weitere Inhalte zu diesem Beitrag ebenso wie weitere Artikel zum Thema im Heft, im Digitalmagazin und in der App Personalmagazin - neues lernen.

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